一线授权对很多企业来说，是一个看起来很美，但落实起来相当难的一个事情。说它“美”，是因为它的理念不错——让一线员工具备处置和解决客户问题的能力，而不是事事都要层层请示、汇报，这样对一线问题的响应和处置就更加及时了，也更加有效了；说它“难”，是因为实际操作起来有些犯难，授权也可能带来风险，一线员工能力跟不上或者“胡来”怎么办？
A 公司是一家经营时尚小家电的公司，为了在销售方面有所突破，制定了一个授权计划：给下面的销售分区经理和员工充分授权，使一线人员不需经过上级的层层批准，就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现有的产品和服务，调货甚至降低价格。但事情并没预想的那样顺利。部分一线人员为取悦客户，无原则地大幅压低价格、增加附加服务。由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值30万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10%为条件从客户手里收取回扣。 与此同时，新产品虽然热销，顾客满意度也在提升，却出现了销量大、利润低的情况。现在A公司面临一个困惑，要不要收回“授权”，回到以前20元钱就要审批的时候？
这是一个典型的“授权失败”的案例。实施授权，需要预先做好哪些铺垫和准备工作，以避免授权中的挫折和弯路。
第1步：明确到底为什么要授权
为什么要授权？这是由一线授权对企业的价值所决定的。一线授权的价值可以从三个方面来理解：一是从“工作”角度，授权可以使一线工作做得比以前更出色、更有效率和效果，一线员工直接接触顾客，最能了解一线问题，因而对他们授权能够更及时、灵活地现场解决问题，提升客户满意度，进而提升企业竞争力；二是从“授权者”的角度，授权可以有效利用部属和整个团队，增加自己的有效时间，从而可以集中精力，专注更重要的工作；三是从“授权对象”的角度，授权可以使其获得尊重和信任感，获得展现才能、成长和锻炼的机会。以上三个方面构成了授权的主要价值。
总之，千万不要为了赶“时髦”，为授权而授权，也不要因某些“尖子”员工“不授权就另谋高就”的压力而授权！
第2步：弄清楚授权可能导致哪些风险
一线授权是一把“双刃剑”，它的另一面就是有可能导致某种风险。正是授权同时带有风险的一面，构成了授权的主要阻力因素。
据笔者的观察，一线授权所导致的诸多风险中，有很大一部分来源于对公司产品、销售、服务政策的滥用，如退换货政策、授信政策等，这显然不是单纯的能力跟不上、或者责任心不到位的问题，而往往还有考核导向、甚至道德品质方面的原因。因此对授权风险的控制，需要采取能力匹配审查、考核导向、用权监控等在内的综合治理的办法。
第3步：评估一线员工是否具备授权的条件
一般来说，一线员工胜任授权的程度越高，授权可能实现的价值就越大，授权风险就越小。一些管理者盲目地授权给无法胜任的一线员工，结果比授权之前的情况更糟，并可能留下许多负面影响。因此，在实施授权之前，有必要就一线员工对授权的胜任情况进行摸底和评估。
第4步：循序渐进安排授权计划
在个性化需求越来越受到重视、客户关系资源越来越成为重要战略资源的今天，一线授权是基本发展趋势。但经验同时告诉我们，一线授权不宜一步到位，而是要制定合理的计划，将授权的价值、风险、胜任能力等，与企业成长发展的不同阶段恰当匹配起来，平衡推进，循序渐进地进行。
完整的授权计划，既要有总体的维度，也要有个体的维度。首先，从总体来看，可以授权的工作和事项有很多，风险程度不一，一般情况下宜从风险较小的开始，逐步加大授权；其次，对个体而言，每个人的能力不是一成不变的，可以从较小的授权开始，随着胜任能力的增长而逐步加大授权。 (陈欣荣)
