一种好的学习方式，可以引起大集团内部各利润中心的竞相效仿，结果就是催化师告急——华润的高明之处就在于开发出自我培育催化师的模式。
2001年，华润集团提出了“再造华润”战略，决心突破发展困境，使这个拥有数十万大军及庞杂业务的组织实现顺利转型。
靠咨询公司？靠空降兵？还是靠自己？
在一番深思熟虑后，“自力更生”成为华润高层达成的共识。
小培训解决大问题
此时，陈新华从外经贸部来到华润集团履新，这位新董事长决定采用一种由中央组织部培训中心首先引入国内的“行为学习”新概念，邀请时任国家行政学院副院长的陈伟兰进入华润担任催化师，正式启动了高层培训项目，小组成员由全体高管以及部室一把手组成。
这种小规模的高端短培训举办了4期，实际上要解决的却是未来战略这种生死攸关的大问题。从催化师介绍学习方法，到学做战略分析，然后全体成员用战略分析的方法来讨论华润集团的愿景和下属各利润中心的战略定位，这个培训采用了典型的行动学习模式，参加人数由十几人扩展到几十人，一些大的愿景和战略方向，包括集团启用新Logo等这些重要意向依次达成，学习结束后成员们回到各自部门，在具体业务中去一一落实。
经验分享
华润置地，是当时第一个吃螃蟹的。前期的高端培训，使集团高层对向下推进行动学习充满信心。
2005年时，华润在集团下属的常熟电力召开了一个经验分享会。常熟电力刚刚做完一个工程项目的建设，由于计划制订得当，创造了国内很多项纪录，包括总造价、工期和质量等等。集团的本意是让其他公司分享他们工程项目的经验，大家经过讨论发现，可以用行动学习的方法来做。比如无锡燃气，就尝试邀请集团用行动学习方式，帮助他们降低整个工程的造价。在双方沟通的过程中，发现这个项目又引申出降低供销差率的课题，于是就同时启动了两个行动学习的项目，最后都取得了很好的成效。
华润集团大部分的管理政策会通过这种资源分享的方式来做，而不是强制要求每个公司一定要做行动学习。学习不是万能的，而且在引入新东西的过程中，还要发挥下属公司自己的意愿。有一些利润中心受到了触动，主动要求成为行动学习的试点。于是集团重点挑选了六七家，帮助他们做导入，在燃气和医药等集团启动了更多的项目。
华润的行动学习一夜之间如火如荼起来，越来越强的需求导致僧多粥少，催化师短缺成了继续发展的瓶颈。
为扶植内部更多的人来做更多行动学习的项目，2007年华润启动了催化师的培训，人力资源部门和业务部门都有人参加。华润也开始倡导把一些催化师的技能列为领导力的组成部分，要求管理人员学会如何去授权、如何去激励、如何去辅导下属，以及如何去催化团队，引导团队做研究。 （马新莉）
