宝洁的第一支牙膏命名为Teel，是一种液态牙膏。
20世纪40年代末，宝洁在牙膏领域的主要竞争对手高露洁顺风顺水，Teel在市场上失利。但宝洁绝不甘心就此撤出牙膏市场，因为如果高露洁独占鳌头，那么生产高露洁的联合利华就有实力进一步加大其在清洁剂领域的投入，宝洁将不得不应付清洁剂领域更加白热化的竞争。
随后，宝洁与印第安纳大学合作的一项研究在预防蛀牙上取得了实质性的进展。宝洁开发出佳洁士防蛀牙膏，几次测试的效果都令人振奋。与宝洁的其他产品不同，佳洁士的卖点是疗效，因此需要得到美国食品药物管理局的新药许可，以及美国牙医协会对其功效的认证许可。
1961年，佳洁士全面超越高露洁，市场占有率达到28.1%。尽管其他竞争对手也积极推出含氟防蛀牙膏，但若想得到牙医协会的认可，至少需要两年的时间。
宝洁为了成功维护佳洁士在牙膏领域的领导地位，又成功推出了全效牙膏等一系列产品。一种被命名为佳洁士美白洁齿贴片的产品也得到了牙医的认可，2001年进入销售终端，第一年的销售额就高达2.25亿美元。
在此期间，宝洁在口腔护理方面的另一项重大突破是电动牙刷，宝洁通过收购Dr.John’s公司得到了制造成本低廉的电动牙刷技术。当时的普通牙刷大约3美元一支，电动牙刷则在30～100美元一支，而Dr.John’s的SpinBrush牙刷只要5～6美元，物美价廉，深受市场欢迎。
通过一系列的布局，宝洁的口腔护理事业蒸蒸日上，成为宝洁的核心事业之一。2001～2002年，佳洁士年销售额超过10亿美元，成为宝洁的核心品牌之一。
如果说品牌竞争是为了满足消费者的需求，那么竞争优势则来源于如何更好更快地满足消费者的需求。竞争是为了构建人们公认的、比竞争对手更有利的优势地位而进行的一场比赛，这场比赛的获胜者，将得到大于市场平均水平的回报。
而宝洁则为我们带来不一样的成功经验，这也是宝洁持续注重研发的原动力。现在，完全空白的商品市场几乎没有，各大生产商不得不将原有市场进行进一步细分，以求赢得局部先驱品牌的优势，比如说宝洁将洗发水分为柔顺、去屑、护理、直发等多个相对细致的领域。
与新诞生的市场不同，成熟的市场拥有相对理性的消费者。消费者并不总是很清楚他们到底需要什么，接受现有市场信息是一个逐渐认知的过程。比如，小孩子对任何品牌都没有偏好，通过生活经验的积累，才逐渐产生主次之分，才会有意识地进行消费。
因此，当市场竞争者逐渐增多之后，消费者的消费行为也会越来越理性。如果先驱品牌没有建立足够的竞争优势，没有形成行业游戏规则，也没有系列化品牌组合，那么后入者会主要依靠以下三个品牌战术瓜分市场：
第一种品牌战术是快速跟进。快速跟进是指后入品牌用绝对资源优势改变规则的品牌战略。有时候，先驱品牌会在一个很小的范围内建立起品牌的优势地位，比如说早期的苹果计算机，当品牌可调用的资源太少时，一个资金充足的后入者，通过快速行动，可以占领先驱品牌正在准备进入的商品领域。
第二种品牌战术是差异化竞争。差异化战术的关键是后入者的品牌定位差异要超出先驱者可模仿的范围。差异化战术能否奏效，主要取决于先驱品牌的市场控制情况。有些失败的教训，不是对手强加的，而是自己造成的，对先驱品牌尤其如此。
先驱品牌的最大优势是拥有独特性的品牌联想，但是，一个差异化的竞争者也有机会改变消费者的偏好、知觉形式。但必须注意的是，在资源相同的情况下，后入者的品牌定位距离先行者的定位越远越安全。
第三种品牌战术是创新能力。创新的本质是重新定义消费者所熟知的概念，以达到重新定义品牌竞争游戏的目的。创新有时候并不需要极高的研发成本，在低技术市场也可以扮演核心角色。宝洁的汰渍、佳洁士就是成功利用创新推翻了之前的主导品牌，这其中的关键是谁能建立行业标准。我们熟知的微软，它的行业标准植入领域就很广，后入者要想和它竞争，难度就极大。
(王磊)
