身处全球最大的光伏制造基地和出口国，位于河北省保定市的英利绿色能源有限公司（YGE.NYSE）的自动化程度已经很高，来自日本的全自动焊接机、自动装框机、传送带等蔚然壮观。
“与大家想象不同的是，流水线出现后，英利的技术人员、工人与机器之间的关系却越来越密切了。”英利集团副总裁郑小强说。
机器与人
通常人们认为，流水线会剥离工人的技能，使工人沦为被动、按计划、无意识操作者，然而这一情况在英利并没发生。
这里最普通的一线工人也会积极地参与主动创新，比如在装框环节中用特殊胶带代替硅胶就是由四公司的工人提出的。
从世界级的光伏技术实验室到一线生产车间，英利有一个由博士、硕士、普通技术员、设备员和一线工人共300多人组成的技术团队。他们在“熊猫项目” （Project Panda）中一战成名—太阳能电池大都采用P型材料，替换成N型材料将更降低成本。
英利政策研究室主任王洪志说，“大技术团队的本质不是技术，而是一个包含学校和家庭概念的内部纵向组织。”这给工人带来激励、成就感的同时，也让他们明白：“机器和工艺的不断升级必然导致工人结构的变化。”
强调组织协调
现在，英利基本上不再招聘焊工等专业技工。“当英利车间的班组长和分调，需要具备全产业链大规模生产的知识和组织协调能力，而这些需要通过学习积累而不是手把手教。”郑小强说。郑本人成长于一线车间。
英利的新工人入厂后，首先是一个月的基本培训，然后不分工位地去实习，每天上午学习各道工序、流程，下午则协助老员工做一些操作。全面实习之后，才真正下到车间班组，由师傅传帮带。
经过这些培训后，新员工非常清楚：大规模的生产不再依赖个人技能，取而代之的是合作和组织协调。随之水涨船高的是工资增长，负责就是第四道工序装框的李洋刚入厂时工资为900元，现在3000元。
董事长苗连生要求员工每天学习至少4个英语单词，月末考试。英利员工平均年龄26岁，他们流行一首打油诗：“嫁人不嫁英利郎，一年四季都在忙，白天累得腿发软，晚上仍为考试忙。”
虽然如此，英利员工有一条顺畅的成长之路。熟练工人通过民主选举，可成为班组长候选人，然后由带班长和车间主任来确定；同样的方式，班组长可升任带班长。带班长也叫分调，负责一条生产线的全部工序，“切换模具也由带班长来指挥调度，他的工作性质已经具有协调、监督和管理职能了。”英利四公司副经理张磊这样解释。
和谐的工厂
细心的工人发现，车间的组织结构有了细微变化，原本工人、班组长、分调和车间主任的四级层次变成了五级，即班组长一职被分为班长和组长。张磊说，经验表明，一人管理6-7人效果较好。
一线工人通过努力可以做到副总裁的位置，“这种管理者从底层产生的方式很像美国工厂模式，但同时我们又具有日本企业的人性特点。”王洪志说，“美国企业讲的是股东价值最大化，而我们对企业的定义是像家庭、像学校、像部队，员工们在一起有家庭气氛，这是英利企业文化的核心。可以说，从内心到现实，英利都是一间和谐的工厂。”
降低技术要求必须带来高效率，用机器取代工人可以实现更为集中的管理控制……从自动化中究竟得到的还是失去的多，这在英利的工厂尚且不是个问题，劳资双方都皆大欢喜。
傍晚5点，英利厂区的喇叭再次响起音乐，早班工人下班了，中班工人上班了。四班三倒制保证了英利的机器365天每天24小时都在轰鸣。
在路过办公楼墙上一幅葡萄牙茂拉光伏项目的照片时，李洋很兴奋，“这是全球最大的光伏并网电站，它的组件就是我和我的班组一块一块装出来的。”茂拉光伏项目建于2006年，总装机62兆瓦，英利是唯一供货商。英利也承担了2006年德国世界杯球场的光伏屋顶工程。2009年，英利全产业链销量 1050兆瓦，位居全球第二。
（吴金勇）
