20多年前，陈耀昌在全球知名咨询公司麦肯锡开始了其职业生涯，两年后，陈耀昌曾就职于贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，并于1989年开始在美国纽约担任企业发展经理，后来被任命为BMG台湾地区董事长总经理，之后被提升为BMG香港及中国大陆地区的董事长总经理。
加入香港牛奶集团是陈耀昌零售生涯的开端，而这个行业也让他一直干到今天。他曾任过香港牛奶集团旗下惠康超市台湾地区的首席执行官，并从2001年11月开始出任牛奶北亚区地区董事长兼牛奶管理服务有限公司董事，负责在中国内地、中国香港、台湾以及韩国市场的零售业务。
2006年11月，陈耀昌正式加入沃尔玛，次年2月，正式执掌沃尔玛中国公司帅印，负责沃尔玛在华零售业务，包括对好又多超市的整合。
陈耀昌到任后，沃尔玛的“中国速度”初露端倪。
2005年，沃尔玛在华开店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，达到23家——这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。
随后，陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”，针对门店运营部进行裁员。撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。”
“两把火”取得成效后，陈耀昌将第“三把火”烧向了价格。2007年7月5日，陈耀昌宣布沃尔玛在华的购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更加优惠的价格回报消费者。这是11年来沃尔玛在中国市场首次商品价格做出调整。此举一出，业界哗然：一直价格策略平稳、从不像其他卖场一样促销的沃尔玛开始从“天天平价”转向了“天天低价”。同时，陈耀昌鲜明地提出了低碳超市的概念，与低价战略有机地结合起来，加上沃尔玛对供应链推行企业社会责任管理，以及推出直接面对百万农户的食品供应链的环境管理，将对推动中国的低碳经济与消费产生深远的影响。
从“平”到“低”，一字之改，陈耀昌的硬气赫然凸显。熟谙中国市场的陈耀昌会给沃尔玛带来什么样的惊喜呢？而且，陈耀昌上任后的这一系列举措，不论是外人，还是原沃尔玛一些内部人士，都认为他是来给中国区“革命”的。
