在重返中国市场后的第三个年头，无印良品在中国市场的扩张突然进入了“狂飙突进”的时代。继4月30日上海889新店开业以来，时隔仅一个月，无印在中国的第18家店铺也即将在青岛开业。按照良品计画代理取缔役社长金井政明的计划，今年年末，无印在中国的店铺数量将达到30家，到2013年底预计将达到100家。
那么，在总体人均收入还不高、消费精致度尚且存疑的中国，无印如何迅速站稳脚跟并快步扩张？而迅速成长的中国市场，又给这个自称“没有品牌”的品牌带来了什么样的独特印记？
中国语境
长期以来，性价比是中国消费者做出购买决策的主导性因素，对高端奢侈品的认知与消费不过是近十年才逐渐形成的意识。大众的消费心理仍然分化为两种模式，或者追求以LV、GUCCI等品牌标志明显的奢侈品，以炫耀表达满足;或者追求产品的高性价比，这是一个“山寨”产品大行其道的市场。这种背景，让进入中国市场的无印难以逃脱小众品牌的身份。
对此，无印的竞争策略是，面对10个消费者，大多数企业的做法是争取让所有人都喜欢，而无印的想法是，只要10个人当中有一个人喜欢就可以了。与此同时，它不断丰富产品种类，从服装、生活杂货、食品、化妆品到家具全都囊括在内。小到牙签、大到房子，发展成一个由5000多种商品构成的完整生活形态，这种战略让它成为了一家在本土拥有333家店铺规模的大众消费品牌。
由于同属于东方文化圈，无印对于中国消费者来说有一种天然的文化接近性。中国消费者对优质生活的向往，以及精神层面对无印价值的认同，让无印在中国迅速赢得了大量中国粉丝。而无印眼下在中国最关心的就是，让更多的中国消费者尽快地了解并喜欢上无印良品。
中国渠道
无印在中国的道路不是一帆风顺，它曾与母公司西友超市一同退出大陆市场,即使在香港也经过几进几出。直到2008年，无印才以上海南京路店为起点重新进入内地市场。
再次进入中国内地市场之后，有备而来的无印不但采用了直营店的方式来经营，同时根据中国消费环境进行了大幅调整。比如与无印在日本本土只是地铁周边小店铺的形象形成鲜明对比的是，无印在中国的店铺大都位于国内一二线城市的新兴高端购物区，如上海的正大广场和南京路店、北京的华贸中心和西单大悦城、杭州的利星广场等，而且店铺面积往往都是日本店的10倍左右。
标准化的运营，有利于无印降低运营管理的费用。2001年，在销售额大幅下降的情况下，无印为提高店铺利润率，成立了30%委员会，即将渠道运营成本在整体销售额中所占的比例缩减到30%。从那时起，无印在海外店铺的人员聘用上，就开始大量聘用兼职员工，目前无印在中国的一个标准化店铺中，全职员工只有五六人，其他则全部为兼职员工。
聘用兼职员工并不仅仅是为了控制运营成本。兼职员工往往也是推崇无印产品设计的粉丝，他们大都正在上大学，每周能提供三到四天的工作时间。对他们来说，在无印做兼职已经超越了勤工俭学的范畴，而更多的是出自一种好奇和兴趣。无印倡导的“这样就好”、“原来如此”的产品设计价值，就在“粉丝购买”和“粉丝销售”的过程中，最大化地完成了人际传播。
中国设计
我们今天在中国看到的重视产品开发、强调产品设计的无印良品，是它不断进化的结果。2001年，原研哉进入无印良品，他把重心放在产品设计上，在产品质量上下了很大功夫。原研哉对产品概念进行了更新，并明确了World MUJI 和Found MUJI两个方向。
World MUJI是指世界知名设计师的改造商品，Found MUJI是把全世界当作原料库，去发现一些材料、一些设计理念，再由产品开发部门的人员调整成无印的味道。
这是无印良品本土化设计的起点，也是对传统的继承——邀请日本家喻户晓的设计师，推出产品设计，由于没有设计师签名，公众只能根据设计师一脉相承的风格进行猜测，既是一个话题，也是一种游戏。
标准化的店铺形态，不仅仅指的是面积，还意味着店铺陈列的统一性。目前，中国所有店铺的设计都由日本总部的陈列师控制，遵循颜色从浅到深、品类从小到大、三角构成法、左右对称法等基本原则。要呈现出“简洁而丰富”的效果，其实也有诀窍。
无印苏州店副店长刘晨说：“无印会‘重复出样’，这个方法其他品牌很少用的。比如我们的pp箱就很典型，有时候一整面墙都是透明的pp箱，给人一种饱满的感觉。”这种陈列手法，也延续到以“无印的可能性”为主题的杭州巡展中。展厅的墙壁全部用透明pp箱围成，配合纯白的灯光，远处一眼望去很有“未来感”。
（摘自《21世纪商业评论》 夏灼/文)
