招聘的关键是要实现人岗匹配，即要知道人是什么样的人，岗是什么样的岗，然后对人是否适岗作出判断。
很多时候，解决这个问题，靠的是主观性经验判断。比如在工作说明书的任职资格部分，显性的学历、经验等内容都是比较容易描述的，对于更为重要的能力部分就比较麻烦了，你会看到这样的写法：较强的沟通能力；但在企业里对于什么是沟通能力，各级人员的理解未必完全一致；对于什么是较强，则更难以相同。
所以，在招聘中实现人岗匹配仍然面临非常大的挑战。企业招聘中的问题并没有因为各种甄选手段、以及素质模型理论和实践的发展取得本质性突破。在我看来这一困境的侧重方面仍然是“岗是什么岗”的问题。当然，这并不表示在“人是什么人”方面的甄选手段和技术已经不成为问题，只是相对而言是一个次要问题。
基于此种认识，作为甄选者的招聘人员对岗位的理解就非常重要了。招聘人员必须深刻理解岗位到底需要怎样的能力素质，虽然这种理解可能难以通过某种模型的方式描述出来，但是招聘人员必须理解这一问题。
比如，某一个工业制造企业A，招聘了一位市场总监，是由某国内猎头公司从某知名家电企业挖角而来，此前为该家电企业市场营销部负责人，但其在新岗位上业绩平平。
我们分析认为，虽然同为市场营销，但此营销非彼营销，该企业产品为高科技通信线缆，是现有光纤产品的升级产品。该产品是一种典型工业中间品， 该产品用于通信工程，通信终端用户并不关心该通信工程使用的哪种产品，他们只关心功能的实现；而且，由于国内通信产业格局的垄断性特征，该产品的大客户是有限的，即少数通信服务提供商；该产品由于是现有光纤产品的升级产品，这就存在替代传统产品的问题，而由于传统厂商与电信企业已经形成了较为成熟的客户关系，作为替代者进入难度相当大。
通过以上分析我们发现，A公司新招聘的市场总监所面对的新市场不同于完全竞争的、强调品牌差异的家电市场，两者所要求的人的能力也是根本不同的。A公司所面对的垄断市场需要市场营销人员具有综合分析和利益平衡能力。具体来说，营销切入点是打破上述利益格局，建立一种双方分享该产品价值的合作模式，实现这种利益分享机制下的长期、重复购买。
如果人力资源部缺乏对企业所面对市场的深刻认识，当然也就很容易认为一位在家电市场上有丰富经验的人同样胜任本企业市场营销工作了，这就需要对岗位的深入理解。
总而言之：招聘是人力资源中技术含量高、对操作者素质要求高的的工作之一，其核心是对岗位的理解、对人的认识能力，虽然两个方面都存在工具手段，但对操作者的能力要求仍然很高，如果只是简单的问几个常规问题的话，那么无疑是将“把关人”的责任完全推卸给业务部门。那么人力资源部就只是招聘事务的组织者而已。
（朱国成）
