□罗小卫
陈旭东晋升联想集团中国区总经理以来一直显得十分低调，然而就是在不知不觉间，其已经对素有联想集团大本营之称的中国区点了“两把火”。如果说效仿整个集团，将中国区也分为成熟市场与新兴市场为第一把火的话，那么这第二把火就是重整渠道部门，筹建一个名为“大联想事业部”的下属组织。
借渠道变革提高盈利
“大联想事业部是联想中国区渠道业务部门正在筹建的一个下属组织，目的是为提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力，创造更大的生产力。”5月26日，记者从联想中国区内部获悉，联想中国区正在对其渠道部门进行调整。
据悉，此次筹建大联想事业部是联想在渠道管理上的首次重大变革，目的是期望将联想集团的合作伙伴都归入大联想体系中，目前联想集团为此做了两件事：一是面向合作伙伴的产品征集，二是项目合作。
有渠道合作伙伴也对外证实，联想确实针对渠道商在做此类调整。
该渠道商接受媒体采访时表示，许多渠道商现在都面临获利能力下降的问题。联想需要采取降价等手段保持市场份额，而渠道商要获取最大利润。联想现在的策略是鼓励渠道多产品运作，同时帮助渠道商去推广。
资料显示，2003年至2006年期间，陈旭东担任过联想集团助理总裁兼渠道销售部总经理，因此显然其对渠道合作伙伴相当熟悉，而这也不难理解其有此次筹建“大联想事业部”的想法。
市场有观点认为，联系陈旭东在渠道上的举动，显然是其希望通过对联想合作伙伴的精耕细作来达成上述目标。
“两把火”
“基于对整个市场的认识，我们今年把中国市场分成了新兴市场和成熟市场。”这是陈旭东表达的观点。回头再看，业内普遍认为，这事实上是陈旭东上任以来的头把火，只不过当时各界的注意力主要放在了联想宣布大举进军移动互联网、与苹果iPhone背水一战之上。
在对中国区市场划分标准上，陈介绍，主要有两个：一个是市场的成熟度。另一个是市场的容量。比如这个地方一年就出100台机器的市场，显然不能作为成熟市场。
“在渠道体系上两个市场策略也不太一样，成熟市场更多是我们重点投入渠道管理，新兴市场更多是通过我们的分销商，让他们去拓展这个渠道体系。”陈旭东透露。
人物链接
陈旭东：销售员转型战略家
没有当年对自我的挑战，就不会有今日的实力。陈旭东从北大研究生毕业后，在北大方正做过短暂的软件开发工作，为了改变自己内向的性格，他决定去做销售，1993年加入联想教育有限公司。
在之后的几年中，陈旭东先后在联想内部任职过10多种不同的岗位。除销售外，还有商务、质量、战略等部门。这些经历让他受益匪浅的是，锻炼了他快速学习的能力。“他是一个看重长期战略，不在乎短期利益的人。”联想一位员工告诉记者，陈旭东的这个特质或许与他学概率统计出身有关。对此陈旭东回应：“专业对我确实有帮助，战略思维是一种思维习惯。我喜欢从全局思考问题，描绘一全景图。这种习惯会影响我身边的人。”
