□ 王 晶
当拥有大量产品资源的时候，通过自建渠道来分销、并依托供应链服务提供全方位解决方案，是不是一种可以尝试的模式？作为一家以供应链服务为核心的公司是否应该拥有渠道，成为分销商，这个定位也许与传统的服务商理念并不符合，但身为总裁的周国辉仍然认为值得一试。
连锁店是由怡亚通旗下子公司长怡科技与台湾大同集团成立的合资公司乐番薯来经营。大同是一家有着91年历史的台湾企业，目前为涵盖家电业、重电机业、机械、光电、半导体以及各种电子零组件等产品之综合工业公司。
怡亚通董事长周国辉表示，“怡亚通没有做过B2C模式的门店。但大同有连锁加盟的历史，我们有供应链的经验，两者的合作是优势互补。”在周国辉的规划里，怡亚通要在5年内开10000家连锁店，以加盟方式进行扩张。
之所以选择大同，周国辉表示合作者的管理系统与多年的管理经验是开连锁店的有力支持。对于连锁企业，标准化的流程管理非常关键。连锁的最大特征就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。
与传统零售商不同的是，乐番薯“不挣零售的钱，零售的钱由加盟商来赚取，但加盟商要交加盟费。加盟商使用我们的系统，根据订单我们来采购，然后在货物里加3%-5%的服务费。”周国辉强调说，“我们从中挣取供应链的利润”。
至于开店策略，周国辉表示要走差异化路线，“第一，我们店的布局以农村包围城市为主，开100平米到300平米之间的中型店；第二，我们选择的地点是填补现在苏宁国美的薄弱点，它赔钱的地方，可能我们就是重点去的地方。它挣钱的地方可能我们不一定重点去。”
对于合作的新模式，虽然怡亚通把核心仍定位于“挣供应链的利润”，但一位在怡亚通工作的人士也表示，公司内部之所以对开店模式抱有争议，原因在于担心品牌商的反弹。“怡亚通把整个链条都做完了，还要延伸到渠道，品牌商会担心渠道一旦太强势，会出现国美、苏宁式的渠道垄断现象，反过来对供应商提出更多苛刻的条件。”
番薯式生命力虚拟生产是指公司接受客户委托的外包加工生产需求，提供从采购原料、生产、配送成品到最终使用者的全面性服务。但怡亚通显然希望在采购（执行）到生产（执行）后，还搭建一条再到销售（执行）的通路，从而形成完整的、全面供应链服务体系。
但对怡亚通而言，连锁店模式可谓是新的尝试。因为从虚拟生产的角度来看，企业借助怡亚通的供应链平台实现了规模化生产，降低了生产流程的成本。与此同时，一旦企业的需求继续延伸到销售端，希望怡亚通能在生产交货之后，还能在通路上提供增值服务，于是，连锁店模式便成了全供应链服务的方向。
萧綮鞍表示，公司之所以取名“乐番薯”，因为这是一种生命力很强的作物。“没有一个国家会进口番薯，因为番薯的种植都是本土化的，很容易生产，繁衍速度快。”除了具有“生命力强，速度快”的含义，另外一个寓意则是“本土化，与消费者亲近”。因为“谁都买得起番薯，谁都吃得起番薯。而我们提供这个非常便利的场所，让消费者的购买更经济”。
可见，拥有强劲的生命力与有效率的扩张速度，无疑是怡亚通对这家介入终端的公司的期待。但是，就连鸿海集团也一再搁置开店计划，对乐番薯来说，也应该谨慎为之。因此，周国辉仍然用了整合的理念去看待这个新事物的发展——依靠加盟商的资金与资源实现扩张，怡亚通只是借助这个网络从供应链上获取利润。这对后者来说，无疑是种“进可攻、退可守”的策略。
