□ 张凤玲
2009年前四个月受经济危机影响，家居行业深陷空前低迷的泥潭之中。相形之下，近来广告攻势猛烈的红星美凯龙却稳步创下了历史最佳业绩。2月，红星美凯龙在宏观经济“极度深寒”之际，迎来了华平集团2亿美元的如期注入，同时与居然之家强强联手，促成家居业的“南北双雄会”；而国庆和中秋节的优惠团购活动，更是赚得“盆满钵满”……
那么，支撑这家连续3年跻身中国民营企业500强前30位的家居巨头逆势扩张的财务逻辑与资本策略究竟是怎么样的？
弯道超车
受金融危机影响，此前一直高速奔跑了10多年的家居市场突然掉头转向，使得绝大多数市场参与者一度显得不知所措，而整个领域大规模整合的机遇也悄然出现。
“但2008年，红星美凯龙销售总额突破235亿元，甚至每个城市销售都是第一，顺利成为中国家居业的第一品牌。2009年，红星美凯龙除了销售、管理等不断提升外，全力开始向绿色环保家居商场方向转型，努力为消费者健康、环保的生活提供更多的保障。比如红星美凯龙授予大小S以绿色健康大使身份，传播家的文化。”
红星美凯龙CFO王霞对红星美凯龙的模式创新能力非常自信。
事实上，红星美凯龙的壮大历程恰恰就是基于敏锐市场嗅觉下的运营模式的创新。然而快速的扩张使红星集团出现一定亏损，加上市场上的同质化竞争加剧，影响了其对市场的占领控制。
如今面临家居行业的洗牌机会，红星美凯龙自然不会放弃。
“我和车总配合，他在前方观看形势，开拓市场，指挥方向，而我在后方保证所有人的粮食充沛，最后红星美凯龙占领市场，红星美凯龙成功的最大特点就是车总能够提前把握市场方向，使市场发生变化，同时也印证这种判断是正确的。比如2008年引入海外资本，而引入资本后市场才发生变化，刚好比市场变化早一步。”
王霞对红星美凯龙董事长车建新的商业直觉钦佩不已。
而红星美凯龙屡屡能够实现模式创新的成功，其团队强大的执行力也不容忽视。王霞举例说，“比如一个财务方面的预警机制，假设设定几个关键的财务指标底线，在有些公司没有及时地执行，预警机制最后也没有实质风险效果，而红星美凯龙就能没有任何借口地迅速执行下去。”
财务再造
“刚刚过去的一年，红星美凯龙的国际财务管理体系算是初步建立。”经历风雨沉浮的王霞准确地告诉记者。
王霞向记者描述2009年红星美凯龙的财务战略：“我们的财务战略是基于积极支持业务发展，重点推行风险管控，全面建立财务体系。”
“红星美凯龙之所以能够平稳度过金融危机，到位的财务管控起了很重要的作用。最主要是利用预算和分析手段，随时监控财务和经营状况的变化，及时进行业务调整、稳定收入、控制成本、提高盈利，将经济形势的影响降到最低点。事后来看，这一轮的管理措施还是非常经典和到位的。”在王霞看来，财务体系能够支持业务度过危机的要义不仅仅在于资金生命线的保障，更重要的还在于前瞻性的风险管控能力。
目前，红星美凯龙对于新项目的风险管理程序主要是通过项目前期论证、现金流管理以及相关的预算和分析等手段对快速扩张所带来的财务风险进行控制，“比如项目的前期论证是由红星美凯龙的核心开发团队与华平投资者一起完成的，团队要对整个项目进行全面的可行性研究，包括相关的投资分析、现金流分析以及运营分析等。而现金流管理主要是利用每周更新的滚动的跨越两年的现金流预测，随时捕捉资金流的供需变化，及时调整业务和现金流计划，同时我们也利用各种中短期的财务预算和预测来掌控年度投资规模并用以平衡公司的整体财务状况。最后我们也利用一系列的财务分析手段来监控整个投资的过程和结果。”王霞相信这样的一个有机循环将大大提升整个组织的风险管理意识和能力。
在红星美凯龙一路高速成长的同时，王霞不停地在组织内部强化对现金流的理解。“企业应把利润和现金放在同等重要的位置，高度重视资金的管理。这也是红星美凯龙高管和华平投资者所重点关注的问题。”一直被视为上市推手的王霞一语点出了华平资本派其进入红星美凯龙的另一个核心意图。
而这一点，恰恰是华平基金向红星美凯龙注入2亿美元之后，以外派CFO的方式对管理层结构所进行调整的初衷。从区区600元人民币起家的车建新，以在商海经营27年的圆融智慧，加之对商业游戏规则的尊重和理解，难能可贵地对王霞这位资方外派CFO给予了非凡的信任，并委以重任。“我和车总不仅仅是简单的上下级的关系，更是业务上的合作伙伴，而且更多的参与了业务发展和决策，提供风险预警，帮助业务部门寻找和实现预定的业务目标。”
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红星美凯龙连续5年跻身中国民营企业500强前50位，自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品位为己任。截至目前，已在北京、上海、天津、南京、长沙、重庆、成都、南昌、合肥、石家庄、沈阳、包头等36个城市开办了60家商场，市场总规模达550万平方米。2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”、“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”。
