■ 戚彪
●贵州豫能正在组织商品煤装车发往客户。（贵州豫能）
连续亏损21年没有倒下，今年一季度，这家企业破天荒地实现了盈利。
这不是虚构的故事，是贵州豫能投资有限公司(以下简称“贵州豫能”)的真实经历。放在今天的舆论场中，有人或许会说：“这种企业早该被市场淘汰了。”然而，如果深入了解贵州煤炭行业的现实，了解这几年能源保供的紧张局面，以及地方国企改革的艰难进程，就会发现——贵州豫能的命运，恰恰折射出当下中国经济最需要正视的几个命题：亏损企业如何有序进退?能源安全由谁来守护?老国企靠什么实现逆转?
裁判不止一个
贵州豫能是河南能源集团的全资子公司，2004年开始开展工作，2019年注册成立，在喀斯特地貌的复杂煤层里一干就是21年。年年亏损，年年扛。按照市场经济理论，它早该被成本压垮、被银行断贷、被员工抛弃，但它没有。
最直接的原因：母公司在进行“战略性输血”。
河南能源集团把贵州看成西南市场的战略支点、西电东送的保供节点。这种“战略性存在”意味着，即使子公司账面上持续亏损，集团也不会轻易撤资。这不是感情用事，而是一种理性的内部资源配置——用一家子公司的亏损，换整个集团在西南的立足。
这背后，是大型企业集团内部“交叉补贴”机制在起作用。在市场失灵或区域发展不平衡时，集团内部调度资源去“养”一个战略据点，恰恰是企业对抗纯粹市场风险的一种方式。换句话讲，贵州豫能承担了比赚钱更重的任务——战略占位。
与此同时，贵州地方政府也没有放弃它。2004年招商引进来，当地政府给予了政策耐心;后面“去产能”周期里，全省推动煤矿规模化、智能化，贵州豫能作为引进企业自然享受到了地方政策红利。政府和企业之间这种“相互需要”的关系，在资源型地区并不少见。
因此，市场之所以不淘汰它，是因为在这个行业里裁判从来不止市场一个——还有国家能源战略和地方发展诉求。
真正的看点：“凭什么翻盘”
前面20年活下来可以说靠的是外部输血和保护;而近几年能够止亏、并在今年一季度实现盈利，贵州豫能的做法，概括起来有三点：
第一，刀刃向内，深化改革。机关部室从25个削减至14个，清理了13家僵尸企业，分批化解25个历史遗留问题。最具力度的是全面推行“契约化管理”——矿长、车间主任全部签责任书，完不成指标真扣钱、真换人。薪酬制度改成“以量计资”，多干活多拿钱。这些举措在不少老国企中可能引发剧烈反弹，而贵州豫能能推行下去，说明再不改革真的活不下去、管理层真下了狠心。
第二，变害为利，化“杀手”为“金矿”。贵州煤矿最头疼的问题是瓦斯。同行大多躲而远之，贵州豫能投了十个亿升级装备，将瓦斯抽出来发电。仅旗下新田煤矿一个矿，瓦斯发电一年就能挣6000万元。这种“变废为宝”的实践，看似简单，但需要真金白银的投入和技术上的长期坚持。
第三，产品升级，提升附加值。从销售低价的电煤，转向卖化工煤、烧结煤，每吨高出约300元。这种调整看似不起眼，但在煤炭价格整体下行的2025年，正是这300元的溢价，使盈亏平衡线发生了质变。
以上三招，从理论上看，本质是在资源禀赋先天劣势的情况下，通过制度创新和技术创新重构成本收益曲线。
对比同行更能看出门道
与同处贵州的几家企业相比，贵州豫能的命运既有个性也有共性。
盘江股份，省属煤炭龙头，2025年营收97亿元，净利润增长两倍多。其优势在于资源条件好，开采成本低，并较早布局煤电一体化。煤价下跌时有电费收入作为缓冲。这可谓“资源禀赋”加“主动转型”的双重红利。
山能贵州矿业，母公司是山东能源。但这两年明显在收缩，旗下公司营收归零，股权被挂牌转让。这样做的原因是，母公司对贵州的战略判断发生了变化——认为不值得继续“填坑”。同样的省属国企背景，一个选择“养”，一个选择“撤”。企业的生死，有时候就系于母公司一念之间。
赤天化，主攻煤化工，乙二醇价格一跌就巨额亏损。2025年预亏近3个亿，亏损同比扩大。这说明，如果下游产品属于充分竞争的大宗商品，价格波动随时可能把企业打回原形。相比之下，贵州豫能主业是煤炭，虽然也受价格影响，但煤炭毕竟是刚需，有能源保供的基本盘托着。
对比下来，可以得出一个很朴素的结论：在先天条件并不优越的行业，企业的韧性取决于三点——上级有没有战略定力，内部有没有改革决心，产品有没有抗周期的护城河。
能源安全、国企改革与新质生产力
贵州豫能的案例，正好踩在了当前中国经济和社会热度的几个敏感点上。
第一，亏损企业该不该救?贵州豫能的案例提醒我们：有些亏损属于战略性亏损，是企业在为更宏观的目标承担成本。如果一刀切地要求所有企业立马盈利，可能会误伤那些真正需要“以时间换空间”的关键节点。这不是为低效辩护，而是主张建立更精细的判断标准——企业是“失血但尚可救治”，还是“造血功能已永久丧失”。
第二，关于能源安全与市场效率的张力。最近两年极端天气频发、国际能源市场动荡，让全社会重新认识了能源保供的分量。像贵州豫能这样的企业，可能效率不是最高，但如果它倒下，西南地区的煤炭供应就可能出现缺口。换句话说，它的存在本身就具有外部性。那么，这种外部性该由谁来买单?是母公司，地方政府，还是国家层面的政策体系?目前看，这个账算得还不够清楚。
第三，传统产业的新质生产力从何而来。贵州豫能通过契约化管理释放人的积极性，通过瓦斯发电将负资产转化为正资产，通过产品结构调整提升附加值——这正是传统产业最现实、最管用的新质生产力。它不动听，但管用。
第四，国企改革深水区如何突破。国企改革提升行动之后，很多人追问：下一步改什么?贵州豫能的实践提供了一个方向：把契约化管理做深做实，把薪酬与效益的挂钩从“文件上”真正落到“工资条上”。这些事情似乎不引人注目，但恰恰实现了对“大锅饭”分配模式的根本性变革。
贵州豫能连续21年亏损没有倒下，足够让我们重新思考一个问题：在评价一个企业该不该活的时候，我们到底该看什么?
