■ 杨思雅 陈佳毫 本报通讯员 杨涛
川煤集团华荣能源公司自2020年重组以来，以刀刃向内的勇气全面深化内部改革，创新建立公司内部人力资源市场，打破单位壁垒、盘活存量资源、输出优势技术，不仅有效缓解了内部矿厂用工结构性矛盾，更在降本增效与技术品牌输出的双轮驱动中，积累了经验、锻炼了队伍、培养了人才，更为收缩单位人员分流提供了更多的安置渠道，探索出一条传统能源企业人力资源优化配置的新路径。
从各自为战到全域统筹
构建人才共享新机制
长期以来，煤矿企业普遍面临“老矿人员富余、新矿用工短缺”的结构性矛盾。华荣能源公司承担集团“传统能源改造升级”和“新兴产业前瞻布局”两大战略使命，矿厂点多面广，部分收缩开采矿井职工安置压力非常大，而一些生产矿井则因招工难面临“用工荒”。如何化解这一矛盾事关全局和改革成败。
华荣能源公司的答案是：以内部人力资源市场为突破口，全面对接集团“走出去”发展战略。人力资源部搭建统一业务平台，以华蓥矿业分公司、韩城矿业分公司两个平台为载体，以干部员工跨片区、跨单位、跨专业轮岗交流为通道，推倒片区和矿厂间的“围墙”，打破人员专业难跨和故土难舍的“壁垒”，推动人力资源在公司内部有序流动。
这一机制并非简单的人员流动调配，而是系统性的制度重构。2025年，华荣能源公司出台并完善了《内部人力资源市场管理办法》，通过调剂用工、技术输出、项目托管三种模式，构建起覆盖全公司的资源共享网络。数据显示，全年共有11家单位参与内部调剂，调剂用工179人，其中采掘一线岗位164人。这些熟练工的跨矿流动，既为缺员单位注入了及时雨，也为富余职工找到了新出路。
以2025年为例，斌郎煤矿在收缩开采过程中，主动对接缺员单位，12月一次性调剂76人支援李子垭南二井采煤作业，35人转战金刚煤矿掘进一线;小河嘴煤矿于6月调剂35人到唐家河煤矿加快掘进;铁山南煤矿在9月调剂18人到代池坝煤矿强化采煤;攀枝花精煤分公司在3月调剂5人到代池坝选煤厂、10月调剂10人到李子垭南二井从事洗选工作。
这种点对点的精准输送，不仅避免了人才流失，更实现了集团整体效益的最大化。
从成本中心到价值中心
激活降本增效新动能
建立内部人力资源市场的深层逻辑，在于将传统观念中的人力成本转化为人力资本。通过内部挖潜，华荣能源公司2025年共计节约人工成本507.75万元，交出一份亮眼的经济账。
这份“账本”背后，是精细化的管理创新。
其一，缩短了“适应期”。内部调剂人员均为熟练工，无需长时间的岗前培训可直接上岗作业。相比新招员工动辄数月的实习期，此举不仅提升了生产效率，更直接减少了培训、体检等费用支出约30.43万元。
其二，降低了“招工费”。通过调剂使用采掘职工164人，相当于减少新招工428个月，按2025年预算同口径，仅工资支出一项就减少281.5万元，加上工资附加支出，累计减少近380万元。
其三，盘活了“存量人”。通过为富余人员提供新的岗位，公司减少了富余人员生活费支出72.07万元，减少工资附加支出约25.22万元，让闲置人力资源重新创造价值。
金刚煤矿在缓解“用工荒”过程中，“待遇留人”与“机制留人”双管齐下，既稳定了队伍，又降低了成本。
从内部循环到外部输出
打造技术品牌新名片
在内部市场成功运作基础上，华荣能源公司依托华蓥、韩城两大矿业分公司，将盘活存量的视野从内部延伸至外部，将人才优势转化为市场竞争优势。
在华蓥矿业分公司，一支支专业化队伍应运而生。对内承接治灾任务，先后筹建5支专业化抽采钻孔队伍负责龙滩煤电等4对内部矿井抽采钻孔施工任务，全年完成55万米工程量;组建1支安装回撤队负责广安片区矿井单位工作面安装回撤任务，组建1支反井钻机队承接公司内部反井钻施工项目，有效替代了高成本外委用工。更重要的是，这支队伍“走出去”后，派遣10人技术团队进驻林丰煤业，这种“五科五长”技术服务模式得到省市监管部门和矿业主的高度认可，为今后托管和技术服务省内民营煤矿探索经验;承接了贵州山脚树煤矿大倾角综采技术服务的跨省项目，将华荣在“大采高、急倾斜”复杂地质条件下的核心技术推向了省外。
在韩城矿业分公司，对外托管模式成效显著。分公司不仅与鼎能公司组建联合队伍托管兴隆煤矿，承接永宁煤矿102采区大倾角厚煤层技术服务项目，更主动寻找外部资源，成功与延安宝贸煤矿签订整体托管合同。这一系列项目的落地，标志着华荣能源公司已经从单一的煤炭生产商，向复杂条件煤矿综合技术服务商转型。正如川煤集团在引入20亿元战略投资时所强调的，华荣将依托复杂煤层开采的成套技术优势，通过托管、联营等方式拓展省外产能，构建“以煤为基、多极支撑”的现代产业体系。
通过搏击市场，两个矿业分公司成为企业技术输出、品牌建设的先锋，为“走出去”积累了宝贵经验。
直面痛点难点
以深化改革激发队伍活力
在推进内部人力资源市场建设过程中，华荣能源公司也面临着“成长的烦恼”。
首先是政策制约。由于各地监管部门对煤矿井下共享用工的监管力度不一，合规性风险成为跨区域调剂的拦路虎。其次是观念阻碍。退出矿井职工多为老矿子弟，本地化思想严重，加之攀枝花、宜宾等片区增发退休待遇政策的差异，职工背井离乡的思想顾虑较重。再者是结构短板。员工老龄化倾向与技能人才短缺并存，尤其是一线采掘队伍年龄偏大，学习能力较弱，难以适应复杂地质条件下的技术输出需求。
面对挑战，华荣能源公司坚持“稳中求进、改中求活”。加大政策研究力度，确保用工合法合规;深入开展“讲形势、知战略、明发展”形势任务宣讲，编写华荣能源公司和攀枝花片区形势任务宣讲通稿，消除职工思想顾虑。
叙永一矿、小河嘴煤矿、斌郎煤矿等收缩单位围绕人员成建制“走出去”做了大量艰苦细致的工作，一对一开展思想引导，激发干部职工走出去发展的勇气和底气。攀枝花精煤分公司通过“讲清改革必要性、讲清目标思路、讲清实施路径、讲清关键环节”等，让员工理解“改革不是推人走，而是谋出路”，实现了改革与稳定的良性循环。
从华荣能源公司内部来看，停产矿井和“十五五”期间收缩开采的矿井，能够主动对接缺员单位，积极调剂内部共享用工，尽量把熟练工保留下来，减少新招工成本。仅目前仍在公司内部人力资源市场调剂使用的150名员工，2026年就可为华荣能源公司减少人工成本374.22万元。
从长远布局看，这一有益探索为华荣能源公司“十五五”发展埋下了伏笔。一方面，通过技术输出和品牌建设，华荣在复杂地质条件下的综采技术服务影响力与日俱增，为后续争取更多外部项目奠定了基础。另一方面，随着川煤集团“智改数转”战略的深入推进，华荣能源公司正加快智能化采掘面建设，智能化开采量已占煤炭产能的70%。未来，内部人力资源市场将不仅输送“劳动力”，更将输送“高技能人才”，为传统产业升级提供坚实支撑。
