■ 马兰兰
企业的本质是增盈创效，提高效益是企业生产经营最核心的工作。多年来，中国石化河南油建公司在生产经营中总结形成了一套成熟的管理经验，该公司坚持项目管理策划，细化成本控制单元，牢固树立“亏损的项目做平、持平的项目做盈、盈利的项目做优”的精细管理理念，做实开工前“算好再干”、施工中“边算边干”、完工后“干了还算”等“三算法”，全面梳理项目出血点、潜力点和增效点，努力提升项目盈利水平。
算好再干 做好前期策划
工程尚未实施前，该公司就结合项目重难点，提前测算项目能不能干。施工准备阶段，再根据招投标文件、设计文件和施工合同再次核对工程量，结合价和量两个方面进行项目成本管控的二次策划，把项目目标责任成本限额指标做实，做到心中有数。
项目开工前，他们编制详细的成本控制计划，确定目标责任成本，将每个分部分项工程的人、材、机等资源消耗量做实做细，提高成本事前分析、事前控制能力。
工期的节约是最大的节约。该公司从不以合同约定的工期为策划依据，而是根据项目特点、重难点，组织关键岗位人员反复研讨、推演，制定内部目标工期。围绕目标工期，着手编制施工计划、配置人力资源、组织生产运行等一系列工作。
在系统外某输气管道施工中，合同约定工期为183天，虽然时间较为充足，但现场实际情况比较复杂，综合考虑现场环境、气候、设备、工农关系等因素，他们做实前期策划，通过反复讨论和测算，最终确定该项目的目标工期为65天。“当时，我们设备岗8月份就已经开始了解当地冬季施工专用设备的资源情况、零下-40℃柴油的价格以及沿途可利用的加油站等情况。”该公司南阳项目管理部经理齐道斌介绍说。最终，他们通过抓实现场管理、优化资源配置、细化成本控制单元等方式，优化工期，挖潜增效，仅用57天就圆满完成了项目建设，比合同工期节约了126天，工期节约率达到68.85%，项目收益远超预期。
边干边算 做实成本纠偏
“边干边算”的动力源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。当工程进入施工阶段，现场会受到各种内外部因素的影响以及各专业岗位管理能力不同的制约，他们开始对目标成本进行更为严格的动态管控。
项目施工前，他们根据制定的成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目成本控制目标，根据项目各成本控制单元，定期召开成本专题分析会，对成本异常的单位工程，深入分析差异产生的原因并制定切实可行的成本纠偏措施。
去年，在松原采气厂装置检修施工中，甲方给出的时间是75个小时，时间紧迫、任务繁重。他们在做好前期策划的基础上，按照65小时编排检修计划，制定运行大表，划小作业单元，实行网格化管理，明确一级、二级网格长，配齐配强各区块施工人员。同时，针对技改项目的工艺管线安装，通过优化施工工序、深度工艺预制、调整关键线路等措施，最大限度减少停产时的焊接工作量。不仅如此，他们还对细节把控尤为严苛，每次装置检修前夕，齐道斌翻来覆去睡不着，施工中每个环节、每道工序都像放电影一样在他脑子里循环播放。正式开始前，他们提前两天把所有设备、物料运至现场，对各种资源要素配置及关键时间节点进行多次推演和优化调整，统筹施工资源，精准把控重难点，压实责任分工，做到技术方案完善到位、参战队伍分工到位、检修物料入库到位、安全措施管控到位、生产运行协调到位等“五到位”，落实落细前期各项准备工作。本次检修实现焊接一次合格率100%，密封验漏一次合格率100%，隐蔽工程一次安装合格率达100%。最终，提前11小时完美收官。
干了还算 坚持总结提升
项目完工后，他们第一时间召开“诸葛会”，对整个项目成本进行复盘，为项目结算做好准备，力求结算资料全面、详实、准确，确保项目“应收尽收、颗粒归仓”。
“完工结算的过程也是项目经验总结和管理提升的过程。”一项工程圆满结束，即使业主致信表扬，他们也不会因为这项工程干得漂亮，就满意收场。而是检修完成第二天就组织项目经理、技术、安全、班组长等关键岗位人员召开专题会，复盘总结整个检修过程。
“我们会对照运行大表，进行验证式自我修正。”比如每个环节在实际运行中是否与计划相符，与计划吻合还有没有优化的可能；如果出现偏差，具体原因是什么？是设备问题？人员问题？还是施工组织问题？过程中有没有资源浪费的情况，比如应急备料是多还是少？有没有材料浪费、人力资源浪费等情况……他们抽丝剥茧、条分缕析，找出原因，扬长避短。
“会说的不如会干的，会干的不如会算的。”该公司坚持全员成本管控理念，实行单项目全生命周期成本管控“三算法”，有效降低了项目成本，提升了项目毛利率。
