■ 娄必华
党的二十大报告提出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。国有企业的做强做优做大，必然要克服管理上的一些弊端，不断创新管理思路，以适应新时代不断变化的国内外形势，实现经济的、社会的和可持续的发展目标。笔者从事行政管理二十余年，现在又在国有企业工作，其间不乏与不同层面的国有企业打交道，接触和了解了国有企业管理的一些现状。个人认为：在国有企业管理中，适当运用行政管理思维，会起到事半功倍的效果。
一、国企管理的某些不足
（一）有些僵化的工作流程。国有企业，由于国资占比较重，大事小事都较为谨慎。为了让国有资产保值增值，一些国有企业不得不设定复杂的工作流程，做到层层把关、环环相扣、滴水不漏。一个事项，经办人审核了，副主管审核，然后主管、部门副职、部门正职、公司副职、公司正职，再到上级公司副职、正职。事项重大的，还要报国资管理部门逐层审核。审核过程中，后面的任何一个环节都可能否定前面的意见，有的甚至反复表达不同意见。有的还出现这样的情况：领导同意了，员工不同意；今天同意了，明天不同意；参会的人同意了，没有参会的人不同意。虽然流程严密了，但是时间浪费了。在遇到时间节点比较急的工作时，难免就会错过时机或延误工作。
（二）有些繁琐的决策程序。国有企业，几乎都有一套严密的决策程序。各种严格的规定，都需要严密的决策来实现。无论这个事项是大是小、是繁是简、是急是缓，都讲究程序。无论结果怎么样，只要程序不错，就不会有太大的责任。针对一个需要决策的事项，首先由发起人组织各方论证，再报部门研究，然后走专题会、党委会、总办会、董事会。重大事项，还要报国资管理部门，通过可行性评估、各种会议讨论，最后返回到执行层面。这样一来，涉及发展的一些工作，就会耗费大量的时间，有时严重滞后于市场反应，对国有企业的发展不免带来负面影响。
（三）有些松散的过程管理。国有企业，以经营为主，以盈利为要，往往忽视了严格的管理过程。有的国有企业不重视党的领导，全面从严治党工作流于形式，缺少必要的决策程序和监督机制，对“三重一大”问题，少数人或个人说了算，一些领导干部主动或被动受到“围猎”。有的国有企业“上梁不正下梁歪”，对过程管理缺少检查督导，一线员工对第三方的违纪违法违规行为视而不见，见怪不怪，把不该有的常态当成正常现象，把不该有的纵容当成理所当然，让一些不法人员把国有企业当成“唐僧肉”。面对合作商的利益博弈，有的国企员工和干部睁只眼闭只眼，或者束手无策，缺乏斗争精神，或者姑息养奸、助纣为虐，致使国有资产无谓流失。
（四）有些频繁的责任推诿。国有企业，内部运行担当精神不够，推诿扯皮突出，只要不是自己的职责，遇到问题能推就推，能躲就躲，导致领导不好决策，下面不好落实。有的国企内部部门各自为政，只扫自己门前雪，不管他人瓦上霜，不主动协调，不接受协调，不落实责任。有的国企上级大权在握，下级举步维艰，大事小事都要请示上级，难事易事都要上级批准。有的国企员工，遇到问题，首先想到的不是自己的责任，或者自己会有什么样的方法和建议，他们总是善于找客观原因，总是把责任推给别人。有些层级多的国有企业，一个现场急需的方案，有时一个月都批不下来，下级还不敢催问，工作就只有等着、拖着、停着。从长远看，造成管理成本浪费。上级不担责、不放权，下级就不主动、不积极。
二、行政管理的诸多优势
（一）相对简化的决策机制。行政单位，决策层级少，决策速度快，落实起来也相对较快。比如县这一级，常委会决定方向，常务会制定措施，部门和乡镇抓好落实即可。有时候一个会开到基层，会后分头行动，按时间节点问结果。他们有些工作，涉及的单位和人员都去现场，充分讨论后，定个意见，马上就去落实。只要不是什么繁杂的工作，先把事情往前推，后面的会议再完善程序。虽有倒置，但决策的人在现场，执行的人也在现场，灵活处理，有利于问题的解决。一项工作，讨论决策固然重要，但落实更重要。决策再细，再周到，再科学，没有落实好，就是虎头蛇尾，很难达到决策效果。因此，决策环节一定要少，一定要快。
（二）相对积极的责任担当。行政单位，从总体上看，敢担当，善作为，是工作的常态，是本职的要求。他们认为：办法总比困难多。凡事“只为成功想办法，不为失败找理由”，天天都是关键时刻，事事都要最高标准，人人都在最佳状态。他们坚持目标导向、问题导向、结果导向。而且，对责任落实，有检查、督导、问责，以及组织调整、党政纪处分等制度性保障措施。对为了发展敢作敢当的，组织要给他们撑腰鼓劲；对推诿扯皮、敷衍塞责的，组织要采取措施处理。“四种形态”“三个区分开来”在行政管理中发挥了很好作用。
（三）相对高效的统筹协调。行政管理，牵涉多系统、多领域，统筹协调是重中之重。无论是一级政府，还是一个部门，统筹协调在推动工作中的作用不可忽视。比如，要实施一个土建工程项目，就安排一个领导牵头，各有关单位派人参与，组建一个工作机构，可研立项、规划设计、土地报批、环评水保、征地拆迁等就分头落实，定期不定期召开调度会，对做得好的表扬，对做得差的鞭策。对于做起来有难度的，协调力量予以帮助。对企业的支持，也能够调动一切资源，定人限时办理。“出门一把抓，回来再分家”，这是行政管理工作的日常用语，体现了统筹协调的重要性。统筹协调，经常性发挥集中力量办大事的优势和作用。
（四）相对严格的过程管理。行政管理，内部有纪监部门监督，外部有人民群众监督，所以必须得有严格的过程管理。内部不严管，涉及群众切身利益的问题，群众就会随时上访、信访，或者利用新媒体发抖音、晒微博，给这个地方或单位造成甚至不可挽回的损失。在行政管理工作中，主要领导对下级要承担主体责任，下级出问题，领导同受责。一个涉及资金的事项，财务审计要前置把关，“三重一大”要前置审查，纪委监委要跟踪问效。只要按规矩办，就不会出问题。在行政管理工作中，虽然也出了很多风腐问题，但毕竟是少数。出现这样问题的地方，也是管理上出现的问题，并不是严格的行政管理不好，反倒是行政管理不到位导致的。
（五）相对周到的现场服务。行政管理，更多是体现了做事理念和工作方法，或者是工作态度和政绩驱使。行政系统的工作人员，比起国有企业，其实收入并不高，他们同样要买车买房、养家糊口，可面对身上的责任，他们不能退却，不能懈怠。行政管理，往往关系一个地方的经济社会发展，所以周到服务是题中应有之义。只要企业有需求，只要组织有安排，有关人员就只能想方设法去做。“保姆式”“店小二式”的服务，在行政管理中屡见不鲜。为了达到服务的目的和效果，有时候甚至要按照先急后缓的原则，丢下手中当前的工作，也要为企业服好务。他们崇尚“群众利益无小事”的理念，在脱贫攻坚中，在乡村振兴中，想群众之所想，急群众之所急，解群众之所忧，办群众之所盼。
三、国企管理的行政思维
（一）指挥过程能顺则顺。指挥的过程就是领导的过程。国有企业的领导层要发挥“把方向，管大局，保落实”的作用，根据公司法和国家规定及内部制度，推行简便易行、分级负责、权威高效的领导体制和工作机制。在“把方向”上，要始终坚持党对国有企业的领导，在决定“三重一大”事项时，坚持党组织前置审查；在大是大非面前，必须坚持党的全面领导；要在国有企业增强政治判断力、政治领悟力、政治执行力。在“管大局”上，国有企业要按照国家宏观经济政策，优化产业布局，做好中长期规划，突出国之所需，民之所盼，我之所能；对于已经规划的产业，要研究好政策，按照节点做好顶层设计；要及时研究国内外变化的形势，防范影响自身发展的各类风险。在“保落实”上，要建立必要的组织机构，有时要建立工作专班，受权负责重要工作的落实；要为落实公司重要工作提供后勤保障，减少工作推动时相关人员的后顾之忧；要提供必要的资金和技术支持，实行正向激励和负面问责机制；要鼓励担当作为，为担当者担当，为负责者负责，充分用好“三个区分开来”，为创新创造、勇毅勇敢、坚持坚守创造条件。要力求把中国式现代化建设对国有企业的要求，与建立现代企业制度有机地衔接起来，既要在国内国际“双循环”中找到自己的位置，又要比肩国内国际做优做强做大企业。在国有企业的领导和管理过程中，要做到精准指挥解难题、公平正义化民怨、综合施策治乱象、持之以恒推发展。
（二）决策过程能优则优。在管理工作中，要改变有些国有企业决策多、决策慢、决策乱的问题，建立科学、合理、权威、高效的决策机制。决策过程要实行集体领导、个别酝酿、民主集中的原则，减少过程的纷争和折腾，发挥党集中力量办大事的优势，快速推进决策事项的落实落地落细。对于急需的事项，要发挥决策层开明、睿智、果敢的特点，快刀斩乱麻，一竿子插到底，余下的就是抓落实，抓执行。要提高部门会、专题会、党委会、总办会、董事会的决策效率，会前讨论好了，论证充分了，会上就少耽误时间，而且会议的间隔期也不能太长。需要国资管理部门把关的，要提前介入。不能等国有企业走完程序才参与，很多问题要一起研究，一起审核，这样速度就会快得多，质量也会好得多。决策时，领导要善于分析和解决复杂问题和痛点难点，善于洞察事项的内在矛盾和规律，善于捕捉信息的特点和优势，做到及时肯定和否定有用和无用的意见，及时作出正确的决定。要充分发挥财务、审计等部门的决策制衡作用，充分听取员工群众、党员干部和纪检部门的意见建议，但又要防止因制衡意见过多过杂影响决策效果。
（三）执行过程能快则快。国有企业要运用行政管理的执行方式和理念，增强执行的速度和效果。增强制度和决策的执行力，有利于党中央和各级精神的贯彻，有利于领导意图的实现，有利于员工群众期盼的满足，因此，要加强国有企业执行力建设。涉及国有企业经营发展或风险防范的一些事项，执行慢一步，问题一朝来，所以执行工作等不得，慢不得，也拖不得。对于一个事项的执行，要从领导层决定、经办部门组织研究论证，到前期工作的筹备、广泛酝酿讨论，再到会议决策、上报审核、落地推进，每一个环节都需要认真对待。在执行前，要明确时间点、路线图、责任人，实行挂牌督办，清单管理，限时办结。执行时，不放过任何一个问题，不错过任何一个细节。要高位推动执行，不可大而化之、敷衍塞责、马虎草率，更不能官僚主义、遥控指挥、层层缩水。问题都在办公室，办法都在基层。国有企业的领导要深入现场，发现问题，解决问题，推动执行；具体执行的人要研究方法，问诊把脉，对症下药。执行过程中，要做到各方协同、环环相扣、紧密推进，不能避重就轻、单打独斗、顾此失彼。像工程建设项目，要做到人材机路场的高度协同；像产品经营销售，要做到品数端网流的高度协同。
（四）协调过程能统则统。行政管理注重统筹协调，国有企业管理也需要做到统筹协调。在国有企业，一个事项的落实，往往不是哪一家的事，也不是哪一人的事，甚至会涉及政府、第三方等外部力量，有的还会关联到国内外、上下游，不做好统筹协调工作，很难推进。对于一项工作的落实，必须得有一个部门，或一个领导，或一支队伍，抓统筹协调工作，不能各自为政，我行我素，切不可杂乱无章、有头无尾。像一个土建工程，土建、设备、数信、环保、原料、使用，还有土地、征拆、群工、手续，基本上不在一个部门，交叉作业多，横向管理广，就必须发挥一个部门或一个机构牵头抓总、协调各方的作用。工作中，要充分考虑到这个事项需要的技术力量、人员配备、要素保障、工作机制、内外因素等，还要做好科学谋划、方案编制、节点安排、责任落实等准备工作。有野外作业的国有企业，需要统筹协调前后方、域内外很多工作，就像一场战斗，前方在奋战，后方就及时补给。有的企业，大公司揽活，小公司做事，前方急得要死，后方要死都不急，如果统筹做不好，协调没力量，就会事倍功半，贻误时机。
（五）服务过程能细则细。国有企业管理，更要体现服务为本，对员工、对下级、对第三方，都要有高质量的服务，以助推高质量的发展。有些国有企业人员，认为自己是姓“国”，对下级、对员工，特别是对合作的第三方，没有服务的理念和态度，时常高高在上，颐指气使，阴阳怪气，坐机关下命令，好似庙上的钟，你不撞，我不响，影响了形象，败坏了风气，阻碍了发展。国有企业的管理，必须做到服务精细化，上门问需求，主动找事干。对于安排给下级的任务，要保障必要的条件，提供必要的支持，过程中还要多关心、多帮助，主动解决下级努力解决不了的事，帮助下级处理难以克服的困难，形成上下一心、力量相聚的合力。服务要体现出思路、给点子、作引导，既解决问题推动工作，又培养人才蓄积力量。服务不仅是管理的过程，也是跟踪问效的过程。在服务的过程中，你自然会知道问题出在哪里，解决问题的方法有哪些，谁在其中影响了工作，对今后的工作有哪些启示。对于落实起来比较困难的工作，要手把手、点对点、面对面、脚跟脚地服务。改变传统观念，对员工、下级、第三方做到精细化的服务，还会磨炼意志，丰富经验，提升能力，会让被服务的对象心情愉悦，会迸发被服务对象无穷活力，会在这个单位形成融洽向上的工作氛围。固然，服务不能代替包办，无论员工、下级，还是第三方，该自己做的事，要督促其完成。
（六）监督过程能严则严。国有企业，有国有资本，有员工利益，有社会期望，必须从监督的角度强化管理。党的十八大以后，不少国有企业的管理人员涉嫌贪腐，锒铛入狱，影响极坏，给党和国家造成不可挽回的损失，究其原因，就是监督不到位。有的国有企业管党治党不严，党的领导弱化虚化边缘化，有的国企领导搞“一言堂”“家长制”，纪监不愿监督，员工不敢监督，群众无力监督，到头来，干部前腐后继，经营举步维艰，效益每况愈下，员工怨声载道。信任不能代替监督，国有企业管理中的监督必不可少。监督有党内监督、员工监督、会议监督，还有财务监督、审计监督、上级监督等，每一种监督都有它的用意，都有它的价值。党内监督要多用“四种形态”，领导要多用“婆婆嘴”，不要怕麻烦、怕哆嗦，对于一些人、一些事，尤其是苗头性倾向性问题，就是要多说常说，不厌其烦地说，做到防微杜渐、未雨绸缪。员工监督要树立正气，弘扬正能量，领导要为敢于说真话的员工撑腰壮胆，疏导释怀，不能让员工有“和稀泥”的风气，有“老好人”的思想，有“太平官”的状态。审计监督要体现过程，要前端、中端、后端全过程参与，既要依法依规办事，又要实事求是对待，不可放“马后炮”，等造成影响就晚了。监督要全过程监督，比如土建工程项目，就要从项目可研、规划设计，到要素保障、手续办理，到招标采购、工程实施，到工程计量、质量安全，到环保节能、验收使用等全面监督。要监督合同履行情况，防止有规不行、有约不履情况出现。要实行督查通报、问责问效机制，保证公司的决策部署落到实处。要实施免责或减责监督，监督的过程要看相关人员尽职履责、廉洁自律、实施效果等，对于履职到位，因无意或人力不可抗拒因素造成的损失，只要没有廉洁问题和腐败行为，组织要担当起来，不可或从严追究责任，担当作为、表现优秀的还要提拔重用。
四、值得注意的几个问题
（一）应避免生搬硬套。国有企业和行政单位，毕竟体系有区别，遵崇的法律法规也不尽相同，需要遵循公司法和相关制度进行管理，不能凡事都运用行政管理这一套去做。像上市公司的重大事项决策、员工参与的相关议事决策机制、与广大人民群众关系的处理，是需要根据国有企业自身的情况来决定的。
（二）应避免千篇一律。国有企业有相对规范的运用规则，程序化、制度化要求相对较高，有些行政管理思维在国企管理中是行不通的。在运用行政管理思维时，要因时因事因地而论，对待问题不可都行政化，这样反而会有损于公司发展。对于一些负面问题，适于内部处理，以降低或减小问题带来的负面影响。
（三）应避免脱离实际。国有企业的管理，有的需要观察社会的反应，所以，要有一定的时间和过程缓冲或过渡。在这样的情况下，行政管理思维就需要合理避让。切忌行政管理思维在国企管理过程中脱离实际，过度干扰国企管理规范运行，避免影响现代企业制度建设和运行的灵活性和针对性。
综上，在国企管理中，适当运用行政管理思维，有利于决策的快速有效落实落地，有利于集中力量办大事，有利于及时应对市场风险，有利于制度的执行，有利于工作的推动，有利于预防腐败等不良现象。
（作者单位：贵州茅台酒股份有限公司）
