■ 赵嘉华 王明琳/文
浙江汇德隆集团创始人王炳炯从部队转业后果断从商，经过35年的艰苦拼搏，将汇德隆从一家小公司，发展为萧山商贸业的龙头老大。二代接班人王强是他的女婿。在王炳炯言传身教之下，王强成为了王炳炯离不开的左膀右臂。丈人王炳炯大胆放权，女婿王强精准定位，翁婿两人携手共进，一刚一柔，彼此相得益彰。在两代人的共同努力之下，公司与万科旗下印力集团“化敌为友”，携手开发了印力汇德隆奥体印象城项目，汇德隆从一个“萧山人创办的服务萧山的企业”变为“服务全杭州人的企业”。翁婿二人坚持稳健经营的风格、严谨低调的文化，在高管团队再造、业务模式创新等方面稳步推进企业变革，谱写了民营企业交接班的一段佳话。
放弃从政转业从商，坚毅创业果断下海
浙江汇德隆集团是萧山商贸业的龙头老大，创始人王炳炯出生于1953年，萧山新塘人，在20岁光荣地加入了中国人民解放军。至今，他还清楚地记得临行前，父亲叮嘱他的三句话：“人不跟错，钱不拿错，床不睡错”，这十二个字蕴含着萧山人家风传承之道。凭着从小辛勤劳动养成的坚毅性格和家庭教育带来的踏实作风，只用了短短7年时间，就从一名普通的战士一路成长为连长，并获得了部队的推荐，幸运地进入了当时的中国人民解放军总后勤部基建工程兵学院深造。
1987年10月，他携随军的爱人和女儿转业。回到萧山后，王炳炯原本被安排到政府部门工作，但是他没有去，而是直接“下海”创业了。他觉得多年的部队生活磨练，塑造了自己雷厉风行的作风，也形成了个性耿直、决策果断、勇于担当的特质，倾向于一个人说了算。与进入政府机关相比，更适合“下海”经商。
因此，他进入当时国营萧山商业大厦有限公司下的电子化工有限公司，先担任副经理，继而又担任了经理。当时的电子化工有限公司仅有员工30名，资金20万。“下海”后，王炳炯在很短的时间内，就实现了从军人到企业家之间的角色转变，并且在萧山商界崭露头角。通过向军工厂采购嘉陵、雅马哈摩托车，赚到了下海的“第一桶金”。接下来买断品牌电视机全国总经销权，成为他的成名之作。他将身上萧山人“抢抓潮头鱼”的精神，以及雷厉风行、敢打敢拼的军人作风发挥得淋漓尽致。公司以西湖牌彩电批发为契机，在很短时期内就实现了规模迅速扩张。这一果断、凌厉的“攻势”，使得王炳炯迅速在萧山商业界名声鹊起，获得了“王大胆”“商业奇人”的称号。
到了1993年，公司从萧山商业大厦有限公司独立。1995年，公司成为当时萧山市的直属企业，开始将业务拓展至家电零售业。原有的家电商城迁址扩建，更名为萧山家电中心，公司实力也越来越雄厚。随着国内市场对外开放程度的提升和技术进步的加快，家庭耐用电子消费品领域竞争越来越激烈。1999年，王炳炯不得不开始筹划将业务重心由家电批发转移到家电零售。也正是这一年，公司转制改组为萧山电子化工有限责任公司，王炳炯一人肩挑董事长、总经理、书记三个岗位。2000年初，王炳炯注册了“汇德隆”商标，在当时还显得冷清的新区开设了第一家家电类连锁超市——汇德隆萧山家电超市。仅用了2天时间，超市零售额达到380万元，创造了当时萧山家电零售业务的纪录。其后，他又率先开启5公里免费上门等举措，开始确立起在萧山商贸业的领先地位。
接下来几年，王炳炯开始逐步推进业务多元化，形成了家电、食品、广告三足鼎立的新发展格局。2005年，王炳炯决定杀入百货业，将公司正式更名为浙江汇德隆实业集团有限公司。2009年12月，在家电超市北面开出银隆百货一期，是当时浙江单店面积最大，集购物、饮食、休闲于一体的百货商场。2015年银隆百货二期开业。同一时期，家电板块和食品板块也实现了扩张。
未雨绸缪百年大计，谋划传承不拘一格
随着企业规模的不断扩张，产业布局的逐渐多元化，王炳炯也年近六十，交接班事宜开始排上日程。王炳炯的独生女儿很好地继承了父亲的行事风格，但女儿研究生毕业后，凭借着优异成绩考入上海政府部门，王炳炯支持女儿选择，传承计划却不得不进行调整。
王炳炯从一开始就在企业股权架构、家族关系治理上，为女婿接班奠定了良好基础。汇德隆高管团队从一开始就是清一色的职业经理人，没有一个王氏家族成员。这样安排既遵循了企业治理的一般原则，又能够维系宝贵的家族亲情，这种强烈的“防患于未然”意识在民营企业家中可以说是比较少见的。通过“四化”，即股权界定清晰化，股权结构集中化，高管团队职业化，家族关系简单化，给未来的接班人提供了一个非常“舒适”的接班环境。
2007年，女儿与她的高中同学王强喜结连理。王强是余杭人，1979年生。萧山有着浓厚的“入赘”风俗，一些萧山企业家就是在准女婿是否愿意入赘，第三代家族成员要跟哪一方姓等相应问题上陷入了困境。然而，王炳炯从一开始就采取顺其自然的态度。早在王强提亲的时候，就应允两家的婚事按照通常的“女方嫁、男方娶”的流程操办。王炳炯直言，相较于孩子对自己的称呼，自己更关心未来孩子的行为风格，如果第三代能够延续自己率直、果敢的性格，就是最大的幸事。
婚后，王强逐步融入汇德隆，开启了女婿接班之路。王炳炯经过系统规划，给女婿制定了循序渐进的四阶段交接班方案，目前已经按部就班进行到了第三阶段。第一个阶段：在集团各个事业部轮岗。第二个阶段：担任集团常务副总经理，全方位、深入了解集团层面的各项事务。第三个阶段：担任集团总裁，全面负责除了少数重大事项外的所有集团日常经营决策。经过十一年的锻炼，王炳炯对王强的为人处世、管理经营能力总体上是满意的。从2022年开始，王炳炯将交接班计划推进至第四阶段，逐步减少在公司办公的时间，再分步骤、视情况将集团重大事项逐一交由女婿处理，直至完全退出集团的经营管理。最后，公司将在全面审计、评估后，整体交到二代接班人手上。
言传身教大胆授权，潜移默化润物无声
军人出身的王炳炯行事果断，原则性非常强，在关键问题上往往说一不二。相较于老丈人，王强则性格敦厚朴实，为人外向随和，处理问题更富有灵活性。虽然两人的性格“一刚一柔”，具有互补的一面，但是王炳炯一开始就意识到，相较于儿子，女婿的身份毕竟显得比较特殊，如果自己过于强势，必然会导致其反感，表面上逢迎，私下里却是不屑。长期以往，必将导致一代和二代之间的关系难以调和。因此，王炳炯选择通过日常点点滴滴的沟通与交流，来潜移默化地影响身边这位“身份比较特殊”的年轻人。
最为人称道的一件事情是，自王强进入汇德隆之后，王炳炯十余年如一日，坚持每天与女婿共进午餐。这个短暂但雷打不动的时光，是翁婿二人沟通工作、交流想法的主要场合。王炳炯认为，只有通过长期不断的言传身教、时时不经意的心灵交流，才能真正让女婿在工作中做到耳濡目染，从而发自内心地接纳自己的经营理念和管理风格。在此基础上，如果王强“能够借鉴我的行事风格，吸取其中精华，逐步与他自己的风格融合，最终变为他自己的，那么等到他将来坐镇了，就基本上就没有问题了，企业大概率垮不了”。
自王强2011年进入公司，在王炳炯身边已经足足待了11年，大事小事一起经历，可以说王炳炯从未正儿八经地批评过他，这一点恰恰是父子传承中很难做到的。两代人之间不远不近，“尺度适中”的翁婿关系，加上王炳炯“刚中有柔”的睿智，构成了两代人之间沟通的最好润滑剂。
在工作当中，王炳炯特别强调要与家庭生活严格区分开来，两人在工作中发生观点分歧非常正常。在公司中面对面的反复沟通和交流，是化解分歧最直接、最重要的方法。即使有时候分歧乃至矛盾一下子愈合不了，两人也从未寻求过女儿或王炳炯爱人或者其他家族成员来居间调节。
王炳炯认为，两个人之间的沟通要尽可能建立在尊重事实基础上的理性探讨。在王强接班初期，王炳炯就给女婿制定了两条原则。第一条原则是“要选择性交友”，第二条原则是“大胆授权”，或者说是“贯彻垂直化的层级管理”。王炳炯不仅这样要求女婿，也同样如此严格要求自己。2016年12月底，位于现在印力汇德隆杭州奥体印象城地块的竞拍，就充分演绎了翁婿二人之间的“充分信任、大胆授权”。当拍卖进入白热化，汇德隆面临授权资金额度不足时，王炳炯与王强即刻沟通，在所有竞拍者中以最短时间作出追加资金额度的决定。经过前后整整的二十五轮报价，9号竞买人汇德隆战胜了万科旗下的印力集团等实力强劲的一众对手，最终以4.69亿元的报价，溢价率接近44%，将这一块风水宝地收入囊中，给了当时杭州土地市场一个大大的意外！
精准定位开拓共赢，优化管理和谐高效
经过与一代掌舵人王炳炯长达11年的朝夕相处，王强也摸索出自己的待人处事之道，成为一个日渐成熟的接班人。王强给自己定位为“职业经理人和家族成员的双重身份”。作为职业经理人，对一代创业者的尊重是摆在第一位的。其次，更要尊重一代创业者与生俱来的性格特质，这是晚辈对长辈的尊重，更是两代人之间提高沟通效率，化解分歧，尽快达成共识的根本前提。作为女婿，对老丈人的关心是放在第一位的。首先，要关心长辈的生活起居和健康状况。其次，一定对家庭要有责任感。
王强也坦言，他在和自己父亲的沟通中更为直接，也更为强硬，而在与老丈人沟通时更加讲究“技巧”。王强会花费大量时间进行调查研究，获取尽量详实的第一手资料。通过“列数字、举例子”的办法来佐证自己的观点，再找一个氛围合适的沟通契机。沟通目的不是一定要最终争论出谁对谁错，孰是孰非，而是在不断互动中达成一个又一个的共识。
以推行部门经理弹性休假制度为例，双方观点存在分歧。为了尽快达成一致意见，王强通过组织座谈会，对离职中层员工逐个访谈等途径，整理出了员工离职原因的详细统计数据。发现年轻一代员工，对生活品质也普遍很看重，偏好于更为灵活、柔性化的管理方式。这与愿意服从安排、视工作重于生活的老一代员工存在很大的差异。王炳炯看过了这些数据，意识到了尽快改革的紧迫性。很快，公司制定推出了体系化的弹性休假制度。新制度实施后，中层员工的工作积极性有了显著的提升。
与印力集团的合作是另一个化解分歧的成功案例。汇德隆拍得杭州奥体印象城地块之后，万科旗下的印力集团主动向汇德隆伸出了橄榄枝。王炳炯习惯于独资经营，在股权上至少“一家独大”。王强经过冷静地分析，再三向王炳炯陈述了两家合作的利弊。最终，王炳炯还是决定接受王强的意见，让他着手准备与印力集团商谈合作事项。接下来的日子，翁婿二人，一人在台前一人在幕后，相得益彰；一人偏刚直一人偏柔和，刚柔并济。经过整整10个月马拉松式的反复拉锯，汇德隆与印力集团终于正式签署了战略合作协议，共同打造25万方印力汇德隆杭州奥体印象城。项目的开业，标志着汇德隆开始从一个“萧山人创办的服务萧山的企业”变为“服务全杭州人的企业”。
坚守本业稳健共进，翁婿携手勇立潮头
汇德隆在没有一分外债的情况下，完全依靠公司内部利润积累，实现了规模扩展和产业多元化，成为萧山的纳税大户，提供了大量就业岗位。2020年新冠疫情暴发以后，王炳炯第一时间决定为萧山每位医护人员发放5万元慰问金。在两代人紧密配合和共同努力下，当前企业已经平稳进入了交接班中后期。翁婿二人坚持稳健经营的风格，严谨低调的文化，并在高管团队再造、业务模式创新等方面稳步推进企业变革，携手应对未来挑战。
王强认为老丈人身上表现出来的稳健专注的经营风格、宽严相济的治企之道，以及低调为人的行事风格，都给自己留下了深刻的印象，是老丈人传给他的宝贵财富，在未来经营道路上可以受用终身。一段时期以来，房地产行业发展持续火爆，但王炳炯始终坚持认为，任何行业都存在周期性，短期追涨杀跌远不如在一个行业深耕获得的长期回报丰厚和稳定。
“宽严相济”的治企之道，是王炳炯自身敦厚的品性和长期从军经历在管理企业上的分别体现。“宽”体现在对员工，特别是基层员工的“谦卑”和关心上。“严”一方面体现在制定、实施公司内部规章制度的严谨上，在内部控制上，严厉打击收受贿赂等职务犯罪行为。
管理团队的再造，这是每个企业传承过程中都要过的坎。王强的破解方法首先是带着汇德隆的管理团队走出去，虚心拜访商贸行业内的一流管理团队。其次，在对外交流基础上，王强花了很大精力对管理团队进行培训，一部分老一代员工在交流、培训过程中感受到了自身能力的局限性，进而主动要求退居二线乃至退休。在王强的大力推动下，对集团的干部梯队构架进行了调整，弱化了“二把手”岗位，代之以一个管理团队。这样既可以确保各部门的正常运转，更重要的是，培养了大批随时可以“顶上来”的后备干部储备。当然，在团队再造的过程中，“力度”和“温度”缺一不可，“温度”体现在对老一代员工退出的进度调控和待遇保障两方面。
在翁婿二人的持续努力下，到2018年，汇德隆就基本完成管理团队的年轻化、专业化再造，目前集团管理层平均年龄为40岁。
电子商务的兴起给线下商家带来了日渐严峻的挑战，电商、微商、直播等新兴业态分走了实体商场大量客流。经过反复权衡，两人一致认为，单纯模仿、“跟风式”进入电商领域，对汇德隆来说利大于弊。因此，汇德隆坚持“不跟风买流量，不盲从做定制”，经得住短期诱惑，守得住老百姓的口碑，将实惠实实在在地留给消费者。
另一方面，电子商务为消费者带来了诸多看得见的便利。2020年疫情暴发后，消费者出行受阻，汇德隆及早搭建了线上平台。同时，汇德隆大力鼓励门店开设线上直播，积极拓展销售渠道，从而一定程度上减缓了疫情的冲击。
面对不断涌现的新技术和新业态，王炳炯给了王强试验的空间，王强则不断尝试新理念、新模式。在瞬息万变的市场环境下，汇德隆做到了“取舍有道，进退有度，唯初心不变”。
（作者王明琳系杭州师范大学经济学院院长、教授、博导；赵嘉华系博士、杭州师范大学经济学院讲师。本文入编《浙商传承：一手案例与成功经验》，即将由浙江大学出版社出版）
