■ 郑祥清 马晓燕
进入二季度，川煤集团华荣能源物资公司启动了干部上挂下派和中层干部异地交流工作，该公司总部机关和2个分公司4名管理人员进行了上挂下派，攀枝花和宜宾分公司2名中层干部进行了异地交流。这是该公司“三项制度”改革的又一个缩影。
随着改革步入“深水区”，促进改革红利不断释放，关键在于充分释放人的活力。物资公司成立短短一年间，发生向好变化，最关键的一点就是抓住了三项制度改革的“牛鼻子”。该公司通过管理人员全员“站起来，再坐下”，打通各岗位多途径晋升通道，撤销各级管理机构22个、压缩精减管理人员83人……一系列围绕“位子”的改革动真碰硬，使“劳动生产率、基层员工收入、年轻干部占比”得到稳步提升，“用工总量、组织机构数量”大幅度下降，激发了企业高质量发展的内生动力。
打通干部“上下”通道
打破“铁交椅”。坚持“激活力、提效率”标准，与各分公司、各部门负责人签订经营目标责任书，把年度工作目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，立下“军令状”，明确责权利，树立“有为才有位”的鲜明导向，真正打破了传统“按身份、按级别”管理的固有观念。坚持该公司总部和分公司管理岗位“凡提必竞”，通过公开选拔竞聘，扩大选人用人视野，打破隐性台阶，让优秀年轻干部走上更加重要岗位。去年以来，3名管理人员通过全员竞聘走上中层岗位，3名“80后”、1名“90后”后备干部被选拔到中层岗位。
考核“量人才”。针对中层干部，建立了“平时考核+月度考核+季度考核+年度考核+专项考核”的综合评价考核体系，强化考核结果的刚性运用，打破“一把椅子坐到底”的固有模式，为干部选用和调整交流提供了重要依据。去年，该公司共调整干部14人次。今年，该公司又推进了干部跨片区异地交流和上挂下派工作，将攀枝花分公司和宜宾分公司2名中层干部进行了相互交流；将总部机关2名业务干部下派到攀枝花和达州分公司进行基层实践锻炼，2名分公司管理人员上挂至总部机关业务部门学习管理知识。
干部“能上能下”。该公司通过竞争上岗、末位调整、降级降职等形式，使管理人员从2021年4月的189人，减至2022年4月的106人，短短一年间，管理人员降至改革前的44%。其中，攀枝花分公司的管理人员由改革前的44人减至12人，达州分公司管理人员由改革前的32人减至9人。此举，树立了鼓励先进、鞭策后进的工作导向，提升了干部员工的工作积极性。
盘活人力资源“进出”渠道
精减机构提效率。该公司通过压缩管理层级，完善管控模式，瘦身健体，明确了总部和分公司两级机关整合后，各部门的职能定位、岗位编制设置，理顺、优化了管理流程，提高了组织运作效能，实现了效率更高、决策更快、服务矿井质量更优的目标。该公司先后两次对总部机关和分公司机构职责交叉、业务重叠、机构重复的部门进行大刀阔斧的改革和整合，机构由原来的42个精减至20个，机构减少了52%，达到了机构精简、执行力强、管理高效、形象阳光的物资系统一流机关，如：攀枝花分公司机构由过去的9个减至3个，广元分公司机构由改革前的6个减至3个。
岗位优化提效能。按照“职能整合、一人多岗、定期考核”原则，推行“多岗融合”，一是整合两级各类管理服务岗位，通过合理设置岗位、全面整合职能、建立职责清单、严格管理考核，按照“一员多岗”原则，对总部和各分公司机关管理岗位进行整合，定岗位、定人员、定待遇，通过整合，减少管理岗位83个，如：达州、广元、宜宾分公司过去从事党建、宣传、纪检、工会、团青、文秘的至少3-5人，融合为2人。二是从两级机关入手，将一线服务岗位工作内容从业务单一型向业务复合型转变；优化整合班组，通过业务融合促使岗位融合，促进员工从“单面手”向“多面手”转变，以适应发展变化的新形势。一人多岗位，一专多能常态化，形成了“快节奏、高效率”的工作氛围，提高了工作效能。攀枝花分公司仓储中心员工周治华既是装卸工、又是保管员，还是叉车司机，他对自己的“转型”颇为满意；该公司总部机关党群、宣传、文秘岗仅2人，宜宾分公司综合部2名员工既从事党群、纪检及办公室日常业务，还负责物资和工资管理，精干高效。
盘活用工人力资源。该公司为盘活用工存量，促进人力资源高效利用，建立了内部人力资源供需平台和内部人力资源流动人员库，优化用工，实现了人力资源内部流动。今年一季度，该公司总部机关和各分公司结合经营管理实际和用工需求，采取双向选择模式，总部机关和攀枝花、广元、广安、达州分公司10名干部、员工双向选择成功，促进了人才竞争、有序流动和人岗匹配。同时还通过借用、挂职、外包等手段进一步盘活了人力资源，起到了“小切口、大突破”的改革示范作用，盘活了用工存量，调动了员工队伍积极性。
“谁有能力谁来、谁有潜力谁干、谁先成才谁上”。在物资公司和各分公司，不同年龄、学历和岗位的员工在公平竞争的机制中，将个人成长与企业发展挂钩，也为企业发展不断注入动力。
激发薪酬“增减”活力
创新绩效考核机制。该公司建立了科学、全面的绩效考核机制，将改革推进过程中的重点专项工作纳入绩效考核，将各分公司运行费用、储备资金、包矿保供及矿厂材料成本考核与各分公司薪酬挂钩，同时还将党建考核、纪检考核、新闻宣传考核等也一并纳入绩效考核范畴，充分发挥了绩效考核的“指挥棒”作用，促进了各部门、分公司在深化改革、加强管理、建立责任追究体系和工作机制、建立动态业务台账等各项重点改革任务有序推进。该公司通过月、季、年度绩效考核，对任务落实不到位、履行职责不力的，采取扣减薪酬10—30%的方式，实现了收入能增能减，彻底打破了过去存在的旱涝保收“吃大锅饭”的弊端，激活了一潭“死水”。该公司不仅扣减薪酬，还辅之以调整岗位、降级降职等形式，内生动力不断被激发。
创新薪酬管控模式。强化各分公司工资总额预算执行，将工资总额与劳动定员挂钩，组织各分公司开展年度工资总额预算编报及工资总额结算，根据各分公司实际及时调整工资预算，动态化监控，确保工效联动机制下工资预算的精准执行，有效解决了个别分公司基层一线员工收入较低、分配不均等问题，带动了职工工资总额合理有序增长。
一系列改革动真碰硬，使“能力决定位置、贡献决定薪酬”成为该公司的常态，持续的深化改革，实现了干部员工精神面貌的“蜕变”和企业高质量发展的“聚变”，如今的物资公司，想干事、能干事的人更多了、劲头也更足了。
