两个礼拜的讨论，总的是热烈的，是认真的，有建树的，但是也有过不协调的插曲。有一种说法，不管你们把问题说得多严重，我这个机子的主流是好的，不好不会卖那么多;还有一种做法，就是借助个别不太精确、不太准确的质量反馈信息，用这个东西来淡化或者是逃脱质量失控的管理责任。这种说法和做法，都是我们这次大讨论中不协调的插曲。这个插曲应当如何命名?我看应当叫做不会听话，不会听真话，不会听难听话，不会听市场的话，还应该叫做钝化，脑袋麻木了，叫做丧失警觉，丧失必要的自我否定能力。这个自我否定是企业保持青春、保持前进的一种非常重要的能力，丧失它就意味着衰亡。
玉柴产品的质量问题不是用户或者市场营销人员讲出来的，是客观存在的。如果我是碰到这些质量问题的用户，我所遇到的玉柴是一个百分之百不合格的低劣的企业。什么主流是好的，这个话你留着见鬼去!我不认，因为我遇到的是百分之百不合格的质量，是非常具体的灾难。此时此刻还在那里标榜自己主流的人与市场相距甚远、与用户格格不;，原因在于他没有假设自己是玉柴产品的受害者，毛病在于他说这个话的时候，他忘记了应该有的职业道德——那就是7月8日讲话时讲到的，玉柴的职业道德是要你记住一个假设，假设你是玉柴产品的受害者。你忘掉这个假设，你就不会具有起码的道德;甚至于借助个别质量信息不准确，来推卸或逃避自己的管理责任。
我们不乏这样的管理人员——平时不涉及到具体责任的时候，自责的姿态很高，自我完善的意识很强烈;而一旦直接面对指责，面对涉及自身责任的难听话，那就自尊、虚荣压倒一切，辩护辩解压倒一切，推卸责任压倒一切。
企业要保持长进，干部就一定要能听话，一定要能听真话、难听话;企业要长盛不衰，干部就一定要有自觉的自我否定意识。钝化了，麻木了，对真话反感了，甚至于找借口去封人家的嘴，那恐怕就离崩溃、垮台不远了。
在为期两周的讨论中，很多职工对公司经常采用搞运动的方式抓质量表示质疑，很尖锐。他们指出，这种亡羊补牢的工作方法是典型的权宜之计，是游击战，很难从根本上解决问题，公司执行机构认为这个意见是准确的，是切中时弊的。
玉柴10年高速发展，但同时也是10年摇摇晃晃。铺路只求车通，搭桥只求能过，狠打强插，长驱直入，不顾基础，不顾两厢，粗放多、粗线条多、隐患多。这是玉柴内外都知道的弱点。搞可靠性“一级跳”我们靠的是精神，靠的是理念，靠的是一万名职工的特殊人际保证，质量成效勉勉强强，还过得去。进入“二级跳”阶级，目标和基础的不可调和性一天比一天尖锐，故障的散差性、顽固性、重复性日益严重。管理人员、生产者疲于奔命，但故障防不胜防，怎么办?出路在哪里?如何提高质量成效?
综合全公司两周以来的大讨论，大体上可看出我们的出路在以下8个字，即“精细作业、精细管理”。再简化，可以叫做“精细生产”。
“精细”两个字对应否定的就是玉柴过去的“粗放”或者是“粗线条”。我们过去的粗放有过去的适用性，在我们的起点很低很低的时候，为了争取起码的生存条件和生存空间，长驱直入，不顾两厢，粗一些，有它的合理性。但是像任何事物一样，你走到尽头可能还是对的，但是你到尽头之后再向前多走一小步，真理就会变成谬误。玉柴已经“粗放”了10年，该转“精细”了，当转不转，危险将至，如再不转精细，恐怕很难跳出防不胜防的管理怪圈，恐怕很难走出质量成效低下的死胡同。
“精细”反映在现场，就是现场精细管理。我们1994年初推行了“强保养、零等候”设备管理系统工程，简称为“强零”设备工程。现在应精细生产的需要还必需增加实施“强保证、零存放”生产管理系统工程，可简称为“强零”生产工程。
“强保证”指的是必须创造一切必要的强有力的保证条件。
“零存放”是指在生产现场必需限期做到4个存放数为零：①在制品存放数为零;②不良品存放数为零;③超期量低值易耗品的存放数为零;④产成品存放数为零。
在制品存放数为零，在国外就叫做“一个流”，又叫做精益生产当中的瘦型生产。不良品的存放数为零，是指在现场不允许有不良品存放，如果发生不良品，应该立即得到处理和分流，让它离开生产现场。超期量存放数为零，是指超过期量标准的低值易耗品不允许在现场存留。产成品存放数为零，其意自明不赘述。
“强零”生产工程的推行要碰热点和焦点，就是要碰冷工分厂的机体线和缸盖线，我们如果不能把冷工厂机体线、缸盖线大量的在制品和不良品消灭掉，疏散掉，冷工厂这两条线连检验工序都无法插进去，大量应该有的检验工序插不进，不良品的控制能力就无法提高，与生产现场的无秩序状况混合构成的恶性循环就无法打破。
“强零”生产工程和“强零”设备工程一样，必须经过系统策划、全员培训和强制推行，难度很大，但质量成效与成本成效会更大。
系统策划要说清楚围绕四个“零存放”所必须具备的一切软硬保证条件，要说清楚所有这些保证条件的到位方法和期限，要说清楚各有关部门、人员在这些保证条件中的角色、作用和责任，当然，更需要说清楚这四个“零存放”在一定期限内的形态是什么?是不是我们开始实行的第一天就全部都要达到?还是要有一个台阶?什么样的台阶?怎么设计?系统策划者就是企管部，“养兵千日，用兵一时”，关键时刻要冲得上去、干得上去。
系统策划者要把“一个流”、“看板管理”、“精益生产”当中所有适用于玉柴的精华充分吸收到玉柴的“强零”生产工程中去。
系统策划结束以后，在抓好软硬保证条件到位的同时，要使所有有关的操作人员和管理人员熟知要求，掌握要求，然后强制推行。要熟知，要掌握就要精心培训、全员培训。之后就是强制推行。一件好事，不管它将来的收益有多么巨大，开始都会因为有异于陈规陋习而被一部分人拒绝接受的。怎么办?哪怕是强制、强行，也要坚持实施。
(此文系本报整理，待续)
