现在玉柴正在连续接洽奔驰、三菱、五十铃的代表，就是在做领先发达国家、冲击发达国家的考虑，也在做超前适用、诱导适用、领先适用的考虑。比如玉柴有95机型，有96机型，有6112型柴油机上水平的考虑等等。6112柴油机在排放上只能适应美国1992年的加州标准，这显然是不够的，必须跟进“戴帽长远”的工作。95机型发动机工作强度不变，专业术语叫平均有效压力不变，但是功率要提高，扭矩要加大，噪音要降低，可靠性要备创30万公里无故障。95机型将在今年分两次转产。对此机型，玉柴的根系要早做准备，销售服务中心要早做准备。这个机型一定要做到备件、服务与培训先行，待粮草到了，兵马再动，机子再推出。
96机型则工作强度会有变化，平均有效压力要提高，连带性的基础设计会有变化，功率扭矩进一步加大。相应的一系列保证要跟上去，如工艺水平，玉柴已经在铸造、曲轴加工、产品试验、理化计量四个方面着手实施领先国际的分步计划;还要在超前适用、诱导适用、领先适用方面下大功夫，花大力气。再如服务，它是产品适用性最重要的组成部分之一。
1995年，玉柴对服务工作提出了以“两化”求“两高”的要求。“两化”就是正规化、标准化;“两高”就是高水准、高水准的适用性(也可叫领先一步的适用性)。
超前适用指的是不仅适用于用户现在的需要，而且还要适用于用户很快就会发生的需要，提前创造条件，提前做好准备，这也是一般规律。如配件，低级阶段的只要齐备;中级阶段就会注意配件最好是玉柴系统质量认证认可的配件。配件方面的管理要有精确的存储和非常快捷的信息处理，半径当然是从大到小，越小越好;时间当然是越快越好。今年明确提出北方48小时、南方24小时服务到位的目标，这是无论如何要实现的。中国人难道永远就不能享受到像欧美人所享有的那种售后服务吗?
诱导适用指不仅适用于用户现在的需要，还要诱导并且满足更有利于用户的合理需要，玉柴在1995年提出的服务战略，要求玉柴的网点不仅能够维修服务于我们的发动机，还希望通过改制使服务站也能为装玉柴机的整车提供全面的售后服务，这个要求的提出开拓了一个新的宽阔的领域。我们现在谈的两个汽车厂都非常感兴趣，也非常愿意配合我们工作。
领先适用是指在超前适用、诱导适用方面要领先于竞争对手。在1995年的方针执行目标中提出了领先适用的要求，就根系而言为了做到领先适用必须做好以下五项工作，首先需要完善标准，完善我们这个根系在体制、机制、装备、范围、时空、管理等方面的要求。
完善管理标准、技术标准、方针目标和日常工作指令在玉柴干部的六项基本功当中列第一项，叫做说清楚要求，希望销售公司在上述六个方面迅速做好修订完善工作。如体制问题，现在各个站点体制五花八门，比较复杂。要注意两点：1、产权关系要清楚。自己要清，还要帮玉柴搞清。2、最终要符合玉柴的排他性要求。在市场竞争机制中的排它性是无所不在的，对玉柴来说同样也是这样。玉柴的站点、玉柴的根系必须服务于玉柴，如果一个站点既服务于玉柴，又为玉柴的竞争对手提供服务，这就有排他的问题。我提一个原则，请大家掌握。叫做既要确认排它，又要辩证实施。辩证实施承认过程，承认差异但又不能无原则、无限期。机制方面重点是解决好激励机制，在这一方面最好能与玉柴本部同步;装备是指服务硬件，在场地、厂房、设备、工具、车辆等方面要规定最低限度的要求，还要有最低限度折旧更新能力的要求;范围是指服务内容，本次会议要探讨增加对装玉柴发动机的各型整车服务的可能性;时空指对用户的时间距离和空间距离;管理指各种制度，包括财务管理、技术管理、服务质量与成效的评定办法，还要有管理升级计划;上述六个方面玉柴本部当然要提要求，希望每个站点都要围绕这些要求制定自己的整改与升级计划，不停滞、不停顿、紧迫实施。
其次是成组样板，或叫组建样板。公司已责成吴民勤牵头，销售公司的领导、各办事处的领导一定要亲自挂帅，一定要抓一批符合前面所说的高标准的样板来，分类成组，建设样板。
第三，全面整顿，包括全部、全项、全员，所有站点的所有人员都要切实感受到完善标准的紧迫性，感受到样板榜样的带动力量，感受到整顿的压力。
第四，条件扶持。这是股份公司在1995年对“两化”求“两高”作出的一项重要决策，包括分配扶持、激励扶持、标准扶持和少量的投资。关于分配问题，在厦门会议上说玉柴的站点是玉柴的第一主机厂，这句话要检查，落实不够的一定要补课。激励，这两天会议的表彰是一种，还要探讨在今后实施的更有效的表彰方法。还有一项扶持是投资。玉柴初步打算95年对服务网点的直接投资不少于3千万元，另外还有包括公司的担保，你有能力在地方贷款，玉柴出面担保，这跟玉柴出钱差不多。投资扶持要有价值，玉柴投资不可能投在一个没有想头、没有抱负、没有共同的理解和沟通、没有清楚明细的产权、没有民心、没有以人为本的理念的单位。
最后是逐一验收。玉柴销售公司对服务网点在1995年将围绕“两化”求“两高”的标准，一个一个验收，公司另组考核系统抽查，对销售服务系统作抽查考核，重责挂钩，从吴民勤副总经理开始至全体销售骨干，包括各办事处主任。
以上意见有一部分是对服务站工作的直接建议，多数是介绍玉柴的现在和未来，从事或参与一个事业总需要了解它的全貌，这样才能天长地久，才能于艰苦中有信心，才能准确策划，同步发展。1995年是艰难年，是逆境年。玉柴是喜欢顺境的，但绝不畏惧逆境，顺境的特征是“我发人也发”，逆境的特征是“人发我要亡”，玉柴的万名员工已经喊出了“顺境我要昌盛，逆境更要昌盛”的口号，并且把它作为自己1995年的决胜意志确定下来。在艰难和逆境中，用户与市场仍然给了玉柴极大的偏爱、厚爱和机会，那就是1995年的订单已达到11万台，比1994年的需求量增长了69%。如何谢用户，何以报市场?玉柴当更竭尽自身，倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下，当以自身产品领先一步的适用性献给用户。
最后送上两句话：玉柴事业与您的发展同在，玉柴事业的发展与您的兴旺发达同在。
生存与发展的依靠
——在1995年质量月动员大会上的讲话
(1995年5月31日)
昨天是第一次听到在总装试机台架油耗仪上做手脚的事件，找邓强同志谈了一下，我们坐在那里沉默了很久，听到以后的第一个感觉除惊诧之外，感到痛心。不太相信这件事是总装职工做出来的。也不愿相信!再三、再四地问，事情确实发生了。这个事件在对企业声誉和信誉的破坏方面有它特别的系统性和特别的团伙性。事件的背后有许多问题值得我们深思，不能简简单单地对人，而是要对事件。邓强和经委的领导前面的讲话讲得很好，经委的领导到我们这里来讲一讲周围，讲一讲大气候，讲一讲地方政府和人民对玉柴的期望。我们很长一段时间没有听过这些期望和要求了。这些讲话要详细整理刊发，要组织职工学习，闷头闷脑只懂玉柴，不知天外天，不知外部环境，不知生存和发展的艰难，是很盲目的。对总装弄虚作假的事件邓强已作了一些部署，简单来说，公司希望做到以下几点：
一、查明事实。各部门和各有关人员在这个事件中的作用、责任要查得清清楚楚。
二、弄清原因。是怎么发生的?为什么会发生?要全面了解当事人的觉悟、意识、应知应会的状况和本人的心态与健康状况，搞清楚原因。
三、尽数危害。对这一事件，全公司所有的岗位、所有不同的阶层都要站出来讲话，站出来对这一事件发表看法。甚至可以请学校的学生、幼儿园的小朋友都来发表意见。谈认识、讲危害，提供分析意见，提供防范建议。
四、落实责任。要按“质量责任不能搞下不为例”的原则来处置，这是针对1—3月连续出现质量事故后，我在追究邓强的质量责任时提出的一个原则——在质量责任问题上不搞下不为例。(此文系本报整理，待续)
