■ 成都兴城投资集团有限公司党委副书记、总经理 张俊涛
随着我国社会主义经济体制改革的不断深入，企业的业务规模不断扩大，关联企业数量不断增多，走集团化发展之路成为很多大型企业的必经之路。近年来，成都兴城集团为实现冲刺世界500强企业战略发展目标，一直处于高速发展与扩张阶段，旗下子公司数量和集团总体体量迅速增长。如何最大化集团的整体效益，成为集团当前面临的一个重要课题。对此，成都兴城集团积极探索建立集团化管控模式，努力实现集团整体与各子公司的利益协调统一，全面提升企业核心竞争力和品牌影响力。
1.集团发展沿革与背景
成都兴城集团的前身为成都兴东、兴南公司，是在成都实施向东、向南发展战略背景下，于2003年10月组建成立的市属国有独资公司。2008年，成都兴东、兴南、小城投公司以新设合并方式组建为成都兴城投资集团有限公司。自2017年成都市国资国企改革以来，集团以“强化功能、突出主业、壮大实力”为方向，吸收整合成都建工集团，组建人居地产集团、天府绿道公司、成都医投集团等专业化公司和兴城资管公司、兴城文投集团等业务平台，参股川投售电公司、川国投公司等，成功收购天津红日药业、北京中化岩土两家上市公司和成都农村商业银行，企业整体发展进入“效益攀升、规模倍增、多极发展”的高质量前进轨道。在2019年中国企业500强排名394位，是中国中西部地区首家加入达沃斯世界经济论坛国有企业。目前，集团现有全资及控股二级公司18家、三级公司236家(全资、控股、参股公司)，业务涉及建筑施工、基础设施建设、地产开发、银行业务、医疗健康、文化旅游、资本运营与资产管理、售电与电力投资、燃气开发经营、生态资源开发、足球运营等。近年来，成都兴城集团积极投身城市建设、开发和运营，建设了成都市东部新城和南部新区两个城市副中心，打造了锦城公园、青龙湖生态湿地、成都规划馆等一批城市地标，积累了丰富的城市开发运营经验、全面的建筑施工能力和雄厚的资本实力。
2.集团化管控模式的探索与实践
随着成都兴城集团业务规模的快速扩张，集团管理同样也面临权力“放、收两难”的问题。对此，集团通过对集团业务特点、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考设计，探索构建了“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”的管控体系，努力实现集团整体效益的最大化。
(一)科学确定发展战略，明确奋斗目标、发展思路和实现路径。在整个集团化管理体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。2018年，集团召开第一次党代会，与时俱进地提出实施“136”改革纲领，即紧盯冲刺世界500强企业“一个目标”，持续深化固本强基、竞争驱动和多级发展“三大战略”，全面启动产业兴企、品牌亮企、开放活企、管控优企、人才强企和文化塑企 “六大工程”，到2022年实现综合实力、经营能力和市场竞争力显著提升，建设成为极具行业影响力和产业带动力的世界500强企业。并通过多角度、立体化宣贯教育，将精神传达到集团广大干部员工，进一步凝心聚力，以更加高昂的工作激情和饱满的精神面貌，全力推进集团改革发展转型升级。
(二)准确定位总部职能，打造“小总部+大产业”管理构架。集团化管控模式下，如何赋予总部准确的定位，如何发挥总部的管理功能，是提高集团化企业运行效率、实施有效管控的核心要件。成都兴城集团通过改组集团总部内设机构，部门压缩25%，设立战略与投资、审计、提名、薪酬与考核专门委员会等一系列改革措施，将总部职能确定在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面。战略管理主要解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，以统一的战略规划引领公司发展，以统一的工作标准和规章制度规范企业及员工的经营行为，以统一的企业文化凝聚力量，实现公司上下目标一致、行动协调。风险控制主要是解决集团的可持续性问题，提高集团的生存质量，从发展规律看，规模越大、层级越多、链条越长，面临的风险也越大越多。成都兴城集团坚持在集团公司层面研究风险防范工作，建立全面风险防控体系，将管理层级压缩到三级以内，有效防范了企业在经营、安全、服务等面临的各种风险。运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势，不断提升集团资源的配置效率，实现集团业务的价值最大化。职能支持主要包括人力资源、信息系统、财务系统等，通过集团总部的职能共享和业务共享，大幅提升集团运作效率。
(三)坚持实施“一企一策”，构建放管结合的分层分级授权监管体系。根据各公司股权结构、功能定位、发展阶段及行业特点等实际，划分为四类企业进行分级管理、分类授权。为确保各项权力授得出、接得住、行得稳，集团梳理制定权力清单事项、授权清单事项，并聘请专业律师团队进行法律指导，科学界定上市公司权责边界，通过有侧重分先后地对符合条件的子公司进行授权，做到能授尽授、层层“松绑”，简化决策程序，提高经营效率，最大程度调动和激发经营活力。同时，根据各子公司的经营形态以及功能定位不同，以经营业绩为导向，分类设置考核指标，突出关键绩效考核，让考核内容和指标充分贴近子公司发展实际，促进每个公司跳起摸高，都有“争第一、当第一”的机会，加快形成齐头并进、竞相发展的局面。修订完善子公司企业负责人经营业绩考核办法，先行试点企业负责人任期激励考核及市场化薪酬管理，积极营造干事创业的良好氛围。
(四)建立管控支持体系，确保集团化管控模式真正高效运行。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个相互影响、相互支持的有机体系。实践表明，人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系。近年来，由于业务的快速扩张反推集团高度重视人才队伍建设，面向全球市场化公开招聘广聚优秀人才，加大干部人才考察考核和轮岗交流力度，不断提高员工素质，鲜明“能上能下、能进能出”的导向，让每个岗位都实现人岗匹配、人尽其才。强调公司流程不是一个刚性的约束因素，让工作流程与员工的激励与约束机制相配合，形成制度人人执行，标准人人参照，流程人人遵守。重视管理信息系统的建设和运用，集团总部和各子公司都建立了OA信息一体化办公系统，大大提升了集团的办公效率，最大限度地发挥特大型企业的协作效应、规模效应和集团效应。
3.深化管控增效的措施与方向
未来，成都兴城集团仍将不断巩固优势、正视不足，加大改革创新力度，进一步提升集团管控成效，为集团加速冲刺世界500强企业提供强力支撑。一是加快制定集团“十四五”发展战略规划，清楚地描述集团发展的“明天”会是什么样子，把企业的远景及要实现的目标，把目标量化分解到部门、岗位、子公司，层层传导压力，压紧压实责任，加快实现集团战略目标。二是优化重组和整合金融资源，充分利用和放大成都农商银行作用，建立母公司层面统一的金融运作平台，加大资本运作力度，通过兼并、收购重组、混合所有制改革等途径，推动子公司加快发展，提升集团的盈利能力。三是深化经营体制机制改革，严格按照“集团总部资本层+下属专业化公司执行层”构架，持续优化总部职能，建立健全外派人员管理制度，探索外派独立董事机制，打造一批专精特新的专业化子公司，夯实子企业对集团的主业支撑。四是进一步理顺授权与控制的关系，持续完善集团总部的控制力，建立健全子公司授权经营管理、考核评价等一系列规章制度，探索建立更加科学的目标督查机制，分类实施监管，分类定责考核。五是持续深化“人才强企”工程和“三项制度”改革，做实做优人才战略规划，坚持引育结合、以用为本，有力提升人才队伍总量、素质和贡献率，加快打造高素质、专业化人才队伍。
