■ 笔耕
日本东芝电器公司曾在一段时间内处于经营困境，士光敏夫接手东芝后，进行了不少管理模式和经营模式上的改革，最终使得东芝“起死回生”，其中，针对管理方面的改革，士光敏夫就采用 “走动式”管理模式代替了传统的“坐式”管理模式。
从接手东芝的第一天起，士光敏夫就坚持每天提前半小时到厂，站在厂门口向每位员工问好。等员工都到岗后，士光敏夫就会离开自己的办公室，到各个岗位上跟员工交流。在看似轻松随意的交流过程中，士光敏夫会特别留意观察每个岗位的工作流程和机制，并着重询问每条生产线的骨干工人对于生产线的感想，逐步引导他们说出存在的问题。
工余时间对于士光敏夫是更好的管理时间，他会和员工一起吃饭、聊家常，这个时候的聊天内容多以员工的家庭生活为主。在他看来，了解员工的家庭状况是深入他们内心的最好方式，一旦员工的心和领导层贴在一起，他们的主人翁意识就会更强，自然就能把公司的命运和自己的前途结合在一起。
经过一段时间的“走动式”管理，士光敏夫几乎能叫出每一位员工的名字，能准确说出绝大部分员工的工作优劣势。不仅如此，一段时间后，士光敏夫已经非常清楚地了解了东芝陷入困境的根本原因，他召集各个部门负责人，提出了自己的想法，让他们思考并提出解决方案。
利用“走动式”管理，士光敏夫自下而上充分调动了整个公司的工作热情，让每一位员工得到鼓舞，公司上下士气大振。在找出病症后，公司上下一心，积极化解问题，最终助力东芝走出了困境。
