——中石油施工企业探索作业队伍“瘦身”向国际化转型之路
■ 王进
近年来，中国石油集团公司在国际高端项目合作中，为中东民众创造了越来越多的就业机会。其中，为伊拉克累计提供了4万多个就业机会，员工本土化率达到 85%。
作为中石油旗下的劲旅，中国石油工程建设有限公司一建公司(下称中油一建)在探索作业队伍向国际化转型中，为什么在伊拉克推进员工本地化不余遗力?管理当地雇工有何经验可以借鉴?如何持续提升当地雇员的技能水平?
国企：如何“瘦身”适应中东环境?
据了解，由于中东过分依赖单一的石油资源，没有形成完整的工业体系，造成了受过专业教育的劳动力少，成人缺乏技能，民众就业率低。其中，在伊拉克，政府为了提高民众就业率，要求当地雇员人数要达到外企总人数的80%以上。
由此，中国企业进入伊拉克的人数逐年在减少。这就倒逼着中国石油施工队伍从“传统施工型”向“精干管理型”转变。其中，中油一建调整海外战略，着力提升本土化资源整合能力，以“师带徒与当伙长”的新模式打造一支国际化精英蓝领队伍。
与此相适应的是，作为“摸索和实践”的试点单位，中油一建伊拉克鲁迈拉分项目于今年7月率先实施《本土师带徒与人人当伙长实施方案》，以“师带徒、当伙长、总结推广”三步走的策略，加快培养高级“蓝领”进程，推进作业队伍当地化。
一线：中国式管理能否行得通?
在伊拉克鲁迈拉，新模式运行效果如何?阿拉伯人能否接受中国式管理?
中油一建103队队长孙小平介绍说，由于文化习俗上的不同和所受教育上的差异，当地阿拉伯人对待工作的态度与中国人有很大区别。
起初，尽管中方项目《当地员工纪律管理》规定，每天工作，早晚必须签到，但有的当地雇工早上签完字，中途就溜号，等下班了又返回工地签字，结果对其他雇员产生了负面示范作用，滋生不劳而获的思想。
为了避免个别雇员钻空子，项目部采取每天早上、中午、下午、晚上四次拍照，工作期间严格监督，甚至中途抽烟、上厕所都有限定时间。如果有谁不守规矩、干活偷懒，一次批评、二次警告、三次退场处理。
这种严管持续两周后，当地雇工就习惯了，都知道有事不请假会受处罚，所以就再也没有出现迟到早退现象。
伙长：传授技能效果怎么样?
目前中油一建在伊拉克鲁迈拉工地，具备独立“带伙”的中方伙长有20人，正在培养的伙长15人，涉及的工种有铆工、电焊工、火焊工等。
据了解，为了确保传授职业技能效果，中方员工佩戴谷歌翻译器和随身携带常用阿语100句，遇到语言障碍，就请工地阿语翻译帮助。
在鲁迈拉预制车间，中方蓝领通过手把手教授板材组对下料、手工焊操作、切割机操作、磁力钻使用等技能，使一批当地雇员迅速成长了起来。
其中，有位叫加法尔的年轻人是名大学生，跟着中方铆工学习看图下料，收吸能力强，掌握技能快，特别聪明能干。对此，中方项目把他视为重点，计划用三年时间培养他担当“当地工程队队长”重任，达到“一星点亮群星”的效果。
进入8月份，中油一建103队和113队正在按计划加紧培训11名能独立焊接的当地电焊工，从而加快了作业队伍向国际化转型的进程。
雇工：为何对未来充满信心?
孙小平告诉笔者，阿拉伯人也有尊严，工作表现好时也需要表扬奖励。为此，项目部制定了各项奖励措施，并制作光荣榜橱窗、工作风采展示牌等，对表现好的雇员，通过颁发荣誉证书、奖励电话卡、续签合同，鼓励他们更好地工作。
这种行之有效的管理和激励机制形成的氛围，使阿拉伯雇员强烈意识到，只有靠提高技能和勤奋劳动挣到的钱，才会让自己心里更踏实，从而大幅度提高了劳动生产率。一位伙长说：“现在，他们谁都不愿意和偷懒的人一起干活。”
更令中方伙长感到欣喜的是，雇员们在工作中，对有难度的技术活，只要有一个人或者两个人会操作，就可以相互学习、取长补短，迅速提高了技能。
从无序散漫到纪律严明，从跟班学习到独立操作，从打杂力工到技术工人。在中国蓝领帮扶下，鲁迈拉工地的上百名阿拉伯雇员通过掌握技能，对未来工作和生活充满了信心。同时，吸引了当地更多的人来此就业。
