■ 资深管理顾问 蒋坛军
“就设备论设备”，意思是只着眼于设备本身或短期收益，实施管理决策。类似的说法还有“就资产论资产”、“就维修论维修”等。“就设备论设备”主要体现在哪些方面?
不从全寿命周期考虑。设备的全寿命周期一般包括：概念、设计、制造、选型、安装、调试、使用、检维修、技改、闲置、报废与退役等。设备全寿命周期的各阶段并非孤立地“独善其身”，而是会相互影响。如果不从全寿命周期角度考虑设备管理时，会较多出现“此处省小钱、长期高代价”之弊，例如：① 低价中标而购买质量较差的设备，导致运维费用偏高、不合格品偏多、设备寿命达不到预期等。② 盲目削减必要的预防维修费用，导致设备可靠性、安全性、产品质量均打折扣。
不协同作战。一家企业是由多部门组成的一个团队。各部门理应既分工明确又齐心协同作战，以便取得1+1> 2之效果。但在设备管理工作中，投资规划、采购、使用、维修、IT等部门，九龙治水各管一段，常因部门墙主义导致协同作战不够理想。例如：① 设备管理软件(EAM)、制度文件、实际运行，三者严重脱节，弄得一线设备管理人员无所适从、苦不堪言。② 在钣金冲压、注塑等行业，OEE(设备综合效率)是一个重要的改善指标，但其他部门认为改善OEE只是设备部的事情。实际上，改善OEE需要诸多其他部门参与：生产部(要实施快速换模)、采购与物流部(要及时供应设备零部件、生产原料或工件)、生产部与质量部(要提高产品一次合格率)等。③ 同一公司内，不同车间生产同类产品而使用同类设备/仪器/治具，但各车间都各自购买和使用，造成各车间的设备/仪器/治具存在不同程度的闲置，却仍不考虑集中使用、统一调配以减少闲置率和采购量。④ 设备管理体系文件与ISO9000质量等其他管理体系文件，兼容性欠佳，还常出现互相矛盾、重复规定。更有甚者，将建立文件制度视为与其他部门进行博弈的“良机”。
忽略企业经营战略目标。设备管理是企业经营管理的一部分，所以设备管理要支撑企业经营战略目标的实现。应逐一识别企业经营战略目标与设备的关联，然后从经营战略目标分解出设备管理目标，再将设备管理目标分解到对应的各设备。或者，依据设备相关方的价值诉求，制定设备管理目标以构成企业经营战略目标的一部分。企业经营战略目标，是高层就企业创造价值的追求与规划。如果设备管理工作忽略企业经营战略目标，无疑会使得设备管理工作在高层心目中变得不重要、或者无法接受。
“就设备论设备”当然不止上述三类，例如还较多存在如下行为：购买多品牌的同一功能设备，导致与多家供方签订委外维修合同，继而造成维修费用偏高和接待频繁、或备件多样所以占用资金较多;喜欢定制价格不菲的专用设备，无法用于其他产品而导致闲置时间偏高等等。
陈澹然《寤言》：“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。取短期利益而牺牲长期利益、“大手笔”投资而不顾投入产出比、获局部价值而损失整体价值等等，“就设备论设备”的弊端如此之多，所以企业有必要运用顶层设计的思维，在建立管理机制时就加以防范。例如：对于关键设备实施全寿命周期投入产出比管理;实施“连坐制”以促进跨部门沟通与协同作战;考核设备管理对实现企业经营战略目标的贡献度等。
