提要：社会、客户、股东、员工这四方面形成公司的发展矩阵，贯穿始终的是价值观的感召。均好，才是持续发展的第一要义。
■ 宁高宁
我们提到均好性、持续性，提到国际领先的企业几十年以来持续进步，而在中国企业能活五年、十年已经不错了，过去这一两年很多大企业出了问题。这就是差距，因为人家可以做到均好，从而实现稳定增长。当然，均好也会带来问题，就是太慢了，太保守了，创新不够了。不过，这也只是有可能，并不是必然。
第一，社会
做一个有社会责任的企业公民，目前成了企业经营的最高境界，这个理念和目标在很多特别是比较大型的国际化企业里面，几乎是第一位的，超出了股东，超出了员工，超出了一般的盈利。
其中包括很多内容：企业公民、社会责任、HSE管理体系、诚信有为、税收就业等。此外，我们还是个民族企业，今天说到社会责任，民族企业应该有一点民族性。我们还必须是很高尚的一伙人，道德情操非常高尚，目标非常远大，社会责任感强，对社会的关爱非常重，自我使命感很强。同时，HSE还要管得好，税收还要好。
当你发现企业里的人非常高尚、对社会作用很大，人们对美好生活的向往和追求的实现，是通过企业努力来实现的，这对企业自身来说，无疑是令人振奋的。我希望，今天这个模型的起点也是我们今后开展工作的起点，勇于承担社会责任，虽然说起来比较虚，但不做这个工作就会不能持续发展，就会不断受到挑战。
第二，客户
客户就是市场，这是最终检验我们的一个关口，一个标准。这一关过不去，企业肯定要完蛋。先有观念，再说行为，客户这方面也是一样，我们要先树立一个理念，即“以客户为中心”。从这个理念出发，可以延伸出市场检验、产品创新、研究发展、科学至上、战略引领、行业洞察、一体化商业模式、卓越管理、效率成本、产业布局、供应链管理等多个方面。
其中，战略引领包含两个层面：第一个层面是公司资产组合战略，即进出有序、行业洞察，也就是不断调整资产组合，不断适应市场对行业的需求;第二个层面是企业竞争战略，比如说一体化，行业确定之后可以做一体化、降成本、做研发、做好产品，这些都是企业竞争战略。
关于一体化大家讨论很多，巴斯夫的一体化战略就做得很好，在中国他们要再建一个升级版的路德维希港。一体化包括了产品、研发、市场、信息，资产组合的一体化，具体来说，上游、下游怎么做;销售怎么做;研发怎么做;生产上下游、销售渠道、研发怎么联合;信息系统怎么联合，等等，在这里面就有价值创造，协同效应也就出来了。企业的整合绝对不是简单相加，一定是化学整合，不是物理整合，一定是发生了化学反应，产生有机联系，不是简单的相加。
一法通，万法通，企业管理的方法都是相通的，真正领会把握了，去做其他行业也照样可以，逻辑是一样的。
第三，股东
股东，在管理课程里讲得比较少，大多不把他当成管理逻辑的一部分，但股东这点对我们来说很重要。
作为国有企业，国家是大股东，当然也有小股东、合资股东。股东利益包括了规模、回报、ROCE(已动用资本回报率)、业务整合、治理架构、引战混改等诸多因素。
我再次强调ROCE这个概念，它体现了占用的社会资源。特别是国有企业，几乎你占用的所有的钱都可以被认为是资本金。
必须把国家利益的理念先树立起来，我们就是放牛娃，这头牛是国家的，不是你的，你把牛放好了，你可以喝杯奶，但不能吃肉，你吃肉就要把牛杀了。要意识到企业不是个人的，当我们做的时间长了，企业做得比较成功了，很容易会有这个心态，认为这个企业我说了算，不是这样的。不要说中国企业，国外企业也不是。
必须首先把打工者的身份踏踏实实地定下来，可以试图改革这个体制，对打工者有更多的激励，从而使公司发展得更好一些，但是不可以违背、跨越、损坏这个规则。
首先，要做好我们的企业，提升回报率、ROCE，知道我们和好企业的差距和努力方向。第二，希望通过引战、混改，让股东取向更市场化一些，但最终的目的还是要达到规模、回报率、ROCE这些目标。
必须知道，如果我们在同行业没有新的资本进入，如果我们的回报率持续变低的话，有一天一定会毁灭，因为回报率高代表着创新投入和股东支持。
第四，员工
虽然把员工放在最后，但是员工作为企业经营要素里一个非常根本的要素，几乎是企业效率管理过程中第一位的。一个企业如果能够真正地让员工从心底认可这个企业的理念、使命、战略、经营方式，对员工的评价出于公心，在这个过程中员工完全将企业利益和自身利益联系在一起，这就是企业与员工关系的最高境界。
当然，有的企业管理员工靠严苛的纪律、打卡等，这在发展的某个阶段可能是需要的，但这样管理的员工不会有创造力。员工是最重要的资产，企业必须要有这个理念。过去大家把员工当作企业资产负债表上的负债来看，因为应付未付工资放在负债项下，但实际上员工是资产，而且是伸缩性和潜力最大的资产，也是最难评估的资产。公司的成功就是因为员工的成功。
但是如果只有员工，体制不对、战略不对，企业也成功不了。这个模型里任何一个要素不能独立决定企业成功与否。企业这几个要素要呈现均好性。因此，对这些要素中出现缺陷的地方，要有专门的人和队伍去改革和改善，否则会连累企业整体发展。
作为员工来讲，第一就是文化理念。企业文化这个事说得很多，重要性评价很高，但是大家抓不着、摸不着，不知道什么是企业文化，也很难去建立这个企业文化。企业文化是员工发自内心的东西。我以前写过一篇小文章，说企业文化就是散了会以后，员工在走廊里说的话。比如今天开会结束后，路上大家坐在一块儿，有几个反应：第一，完全不提今天的会，高高兴兴回家;第二，发牢骚，抱怨会议没用;第三，继续争论这个会，这应该是最好的反应;第四，称赞这个会太好了，这是完美的反应，但是不太可能。认为会议的内容有对的地方，也有不对的地方，还希望继续争论，这就很好了，这就是好的企业文化。
从这点来讲，我们大家必须发自内心地从公司使命、理念和战略出发思考问题，重视每个员工的利益，发挥每个员工的作用，共同打造公平、包容、阳光、透明的企业。公正已经成为当代社会一种信念，比宗教、比任何教育都要影响人们更多的一种思维。每个人在公司里职务不同，不可能都当董事长，这没问题，结果不一样不怕，过程的不公平是问题。如果在一个公司里，公平性受到根本挑战，做事情不是出于公心，这个公司就不行了，文化变坏了。这里面最重要的是一把手和领导班子。有人说企业文化就是一把手文化，不太正确，但是一把手一定是一个对外影响力最大、放射性最强的人。从这点来说，员工共同的行为形成企业共同的文化。企业文化就是一种可预期的员工行为。
我们这一代人如果按照既定的战略走下去，只要看准了往前走，在价值观、理念上有一个认可以后，会发现这样做对员工最好，对公司也是最好的。人的素质提升一定是从员工早期选择、提拔、评价、考核里，用一个公平、公正、科学的标准来服务战略，员工素质慢慢就提升起来了。
组织架构大家讲了很多，管理方式是战略管控型还是资本管控型、运营管控型，这个可以研究。把组织架构拿出来，团队、薪酬福利，建议每个人拿出来更细地去比，更细地去优化，对不同的业务在不同的时期有不同的管理方式。
还有很重要的一点是员工的成就感和发展。员工有职业生涯，我希望员工在我们公司工作，不仅仅是养家糊口、挣点工资，而是工作一段时间后不光技能得到提升，他的理念、认识、对公司管理的洞察、理解都得到提升，变成更好的一个人。
我们必须这么做，才能保证整个公司会运行好。每一个因素都是大气层里面的因素，不是说盲人摸象抓到一块就搞这个，搞完了，可能有小作用，大部分没作用，因为会被其他因素掩盖掉。
如果战略错了，再激励也没用。如果HSE没有做好，再去搞节约成本也没用。企业的难处和对企业经理人要求的难处就在于他的多元性和均好性，为什么这个对企业比较难，就是因为这样。
作为企业，加上市场竞争面临的更复杂了。企业有几万、几十万的员工，有可能比一座城市的人口都多。但是，今天我们尽量地去把它在复杂的系统中逐步分类，找原因、找差距，有行动、有反思，才有进步。
