在世界石油开发市场上，油田整体承包已经可以为我们提供足够成熟的经营模式，然而在国内，油田甚至区块的整体承包开发却鲜有所闻。西北油田采油三厂，发扬“敢为人先，创新不止”的塔河精神，走出了探索的第一步——
■ 江杰 赵传奇
7月13日，采油管理一区经理陈震，看到了外包的十一区上半年赢利850万的财务报表，一阵喜悦之后，忧从中来，他急忙向承包商克拉玛依新科澳石油天然气技术股份有限公司(简称“新科澳”)要他们的报表看，在确认了新科澳上半年产量和各种指标还不错后，心里轻松了许多。当甲方多年，他知道，甭管乙方开始时主动性和积极性多高，只有赚到钱，事情才好办。
今年元旦，西北油田采油三厂与新科澳经过几轮协商，多次修改，共同拟定的《采油三厂塔河十一区油气生产运行外包合同》正式生效运行。这标志着采油三厂开了集团公司、乃至在国内油气田开创了整体区块油气业务EPC总承包、吨油费用结算经营模式的先河，在整个西北油田探索“油公司模式”战略进程中，具有里程碑的意义。
EPC总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程全面负责，是我国目前推行的主要总承包模式之一，俗称“大包”。也就是说，除了钻井业务，塔河油田十一区所有的油气生产、运行和服务，全部交由新科澳总承包。
十一区属于采油三厂管辖，在库车县境内、塔河油田西南部，面积642.7平方公里，共有计转站、计量间、集中外输流程、单井流程18座，总井数74口，年产能为10万吨。
随着合同的签字，三厂撤掉了十一区建制，划归采油一区管理，最早时有30多名管理和技术人员，补充到科研和生产单位。整个油区生产运行、生活基地等，移交新科澳。
见识、勇气和担当一样不能少
“我早就想把十一区包出去了。”厂长任文博说这话时，三厂整个班子对这个问题已经进行了四年的系统性思考。
事情明摆在哪儿，在去年8月酝酿大包方案时，十一区采油井74口，开井43口，开井率仅58.1%，日产液532t/d，日产油209t/d，综合含水60.2%，平均单井产能仅2.8t/d，主要以低压自喷、低产、低效井生产为主。点多线长面广，油井分布零散，管理难度大。而经营状况，则更不理想：1-8月实现收入1.45亿元，利润-2183万元(单位利润-341元/吨)，区块经营现金流为1.33亿元。从完全成本构成来看，区块亏损的原因为SEC储量规模小，单位折耗高达2038元/吨，高于全厂平均水平1109.64元/吨。而且随着今后产量递减，增加各种技术措施势所必然，注水注气，管理和经营的成本都会进一步加大，十一区成了真正的“鸡肋”。
另一方面，整个三厂总面积所辖油区1511.7平方公里，油井总数463口，开井数348口。去年交油134.18万吨，轻烃1.38万吨，液化气3.26万吨，天然气1.79亿方。可合同制员工总数仅为299人，人员捉襟见肘，超长的工作时间，繁重的工作压力、孤寂的大漠生活，经常的家人分离，三厂人透支着健康和生活，也透支着长远发展的人力资源。把十一区包出去，让人员补充到产量高效益好的区块，缓解人员需求压力，这并不需要多么高深的管理决策。
2013年他们开始以业务外包的形式开始区块整体外包探索，面对各种非议和未知，恰在此时，集团公司和油田分公司倡导进行“油公司模式”探索。于是，一个区块整体外包的蓝图逐渐清晰起来。在现有业务外包基础上，承包商全面负责油水井管理、生产运行、安全管理、物资设备管理等各项生产经营任务，一方面降低了采油厂直接现金操作成本的投入，另一方面调动承包商的生产积极性，激励承包商针对区块进行成本、技术和设备设施的投入。
同时，为防止可能出现的安全环保问题、承包方掠夺性开采等问题，加进了严格监督和约束，要求承包方在承包期内严格遵循各类行业、企业规范，并制定严格的考核约束体系，而且在经营外包期间采油厂同样负有安全职责。
面对改革，见识、勇气和担当一样不能少。批准这个方案的西北油田最高决策层要承受的压力和风险也不难想象。当十一区大包方案在完成顶层设计后，执行重担就落在了采油管理一区的肩上。
学习、提升和监督一样不能丢
虽然采油管理一区长期同各种代运行队伍打交道，有着当甲方抓管理的丰富经验;虽然十一区的骨干基本上都留在了一区，在具体的管理上还应是驾轻就熟;虽然经理陈震和一区的班子，在项目准备阶段已经提前介入，熟知整个项目情况。但在法律基础上、合同框架内，如何根据约定进行管理，从直接生产管理到油公司模式下的合约管理，不能不说是一场挑战。
首先遇到的就是梳理一个片区的生产、技术和安全等几乎所有的问题。陈震说，接管十一区，对一区管理水平提升大有裨益。通过梳理，他们把十一区管辖业务分为生产业务和辅助业务两大类。其中生产业务中的48项具体业务，有47项为承包商承揽类业务;辅助业务包括经营管理、党工团管理、后勤服务等，其中3项为承包商承揽类业务。对每项业务都设定了考核标准和奖惩具体分值与结算挂勾。
接着就是指标测算和结算方式确定。基于十一区能量不足、关停井多的开发现状，制定后期生产方案以稳定开发为主。增量作业主要以注水为主，注气、井下作业措施费用通过设置结算产量(以交油量为准)激励区间统筹考虑。结算方式上，设定产量区间，按照吨油费用结算。临界产量：只考虑自然产量(不含注气、措施类增量产量)，警戒产量在临界产量的基础上下浮5%;激励产量在临界产量的基础上，上浮5%。同时，设定了四个结算区间，通过多产油，多结算的方式，鼓励承包方对十一区进行投入。最后，以单位现金操作成本，设定每年吨油结算的基准价格，在原先大包的基础上，新增租赁费、材料费、井下维护等13项成本开展整体外包，通过零基预算同时参考历史水平，预计2018产生现金操作1505.36万元，单位现金操作成本198元/吨。随着产量逐年递减，预计单位现金操作成本上升，以预计的单位现金操作成本，同时考虑5%的下浮，作为吨油结算基准价格。
合同签订，权责明确，对于负责监管的一区来说，并非是对十一区管理的淡化，而是油公司管理模式的探索和新工作方法的调整。产量不考虑了，技术不操心了，日常的作业维营不用安排了，不直接从事生产的监督如何更有效?48岁的监督高红江，虽然还往十一区跑。他说：原来事无巨细都得管，现在只检查新科澳自己的督查检查没有，到不到位。抽查一下重点隐患整改情况，就赶往下一站。用两个人就足够了。陈震说，大包了，用工少了是实事，但在岗位上管理的人却是满负荷工作，“以包代管”是多年的教训，没有过程的监督，就不会有最后好的结果。
认真、主动和诚信一样不能变
十一区大包合同签订的消息，给油城克拉玛依带来了不大不小的震撼，在石油严冬里的老油田嗅到了春天的气息。只有新科澳公司总经理邵宇知道，这块蛋糕多难啃，以现有的能力要满足合同的约定有多么困难。
目前，新科澳首先做的是通过管理、施工工艺优化，把原来的100多人降到50余人，一名技术人员、一台巡检车就可以干多人多车的工作量。正在进行优化的自动化传输、监控等系统，将现实人数降至30人左右，继续压缩人力成本。技术上，正在用精细化单井措施替代批量措施，通过精准分析诊断，促进原油稳产增产。他们还和母体企业的研究院建立了业务咨询联系，把老油田对低产井的开发技术做横向的移植。遇上重大疑难作业，他们甚至要聘请一所大学的教授到现场指导。
大包合同对生产、技术和安全管理都有着详细的要求。盈利点主要放在基础工作中，不是投入高，产量大就可以利润多。只要严格管理，减少异常发生，提高生产实效，保持产量稳定，一样可以赚钱。相反产量再高，其他方面做不到，做不好，一样挣不到钱。而且，合同约定还包括员工的养老金交纳、安全保护、还有党建，后勤管理等等，都有扣分项，影响结算。新科澳从严格里体会到了关切，在冰冷的条文里感受到了温暖。邵宇说：我们也在学着适应油公司模式下当乙方，有压力，更有动力。无论怎么包，我们的认真，主动和诚信一样不能变。
在谈到今年的效益时，邵宇很有把握地说：今年亏不了，明年能盈利，今后会逐年向好。
