洪建库，从一个制衣厂的杂工起步，到如今已是拥有集研发、生产、工贸于一体的泳装集团的董事长，在管理上，他一直敢为人先，勇于变革，通过提前做出调整与改变，开发每一个员工的潜能，诚信地对待每一个客户。
■ 钟雯
从一个制衣厂的杂工起步，到如今拥有集研发、生产、工贸于一体的福建七彩狐泳装集团，20年来福建七彩狐泳装集团董事长洪建库凭借自身的努力和异于常人的“危机意识”，总能洞悉行业发展态势，提前做出调整与改变，并创下20年里企业每年保持20%～45%增长的佳话。
20年里，“不安分”的洪建库开厂、接单、收购、延伸产业链，七彩狐集团发展迅速，客户遍布全球。但洪建库始终保持着“空杯”心态，20年如一日地对每一批货、每一个客户负责，跟踪客人满意度。他说，比起赞美，他更喜欢听批评，因为居安思危才能令企业不断发展。
“空杯”心态 把服务做到极致
连续20年，七彩狐每年都保持着20%~45%的增长，即使在经济下行的近两年也不例外。当外界津津乐道于七彩狐的逆势增长时，洪建库却一如既往地将一门心思投入到客户的服务上。
“与其找新客户，不如做一个成一个，做一个留一个。”比起挖掘新客户，洪建库把更多的精力和财力放在维护老客户上。对于从公司发出去的每一批货，洪建库都会做跟踪和满意度调查，二十年如一日。在洪建库看来，只有时刻保持“空杯”心态，根据客户的意见和建议不断改进，企业才能持续进步。
正是由于时刻关注企业的需求，洪建库总能发现其他人注意不到的细节。在七彩狐的展厅，洪建库把出口不同地区的产品都做了区分，比如澳洲区、欧美区、日韩区等，产品琳琅满目，各具特色。“我们出口的泳装中，有很大一部分是婴童的，而且是从出生开始就有，也就是说，连刚出生不久的婴儿的尺码，我们都有。”洪建库说，外国人去度假，都是带着孩子一起去的。
“比如婴儿的小泳裤，就像尿布装一样，像这种产品，在国内基本上卖不动，我们没有带这么小的孩子出游度假的习惯，而且还是到海边晒太阳。”他说，外国人买泳装，基本每人一年买个两三套，国人则是一件泳装可以穿好几年，消费观念差别很大。
“你别看这个骷髅头、装饰辅料就是个塑料的玩意儿，泳装加上它，就可以增加不少利润。”洪建库拿着一个半个手掌大小的金色骷髅头装饰扣说，这个东西前几年在国外很流行，但在国内，消费者的接受程度还比较低。“现在泳装已经不是单靠几片布就卖得动了，还要通过很多配饰体现其时尚感。”
拥有遍布全球的客户，而不同客户的喜好不同，单靠几个设计师对产品进行设计是无法满足客户需求的。因此洪建库掌握了规律，在把握每年流行趋势的基础上，将流行色、流行元素融入客户长期以来偏好的款式风格中，并结合不同国家的风俗习惯、特色进行设计。在洪建库看来，要掌握利润话语权，就必须做好设计这一环节，让不同的产品有针对性地符合不同国家客户的“胃口”。
提到用心，洪建库认为这两个字在服务客户上非常重要。“用心服务客户，一定要加上诚信两个字，包括产品品质和交期。有时候七彩狐会为了诚信二字，付出很大的代价。”他说，企业要有负责任的风格，“和国内的客户合作，出了问题可能是各自承担一半责任，但是和国外的客户合作，错就是错了，全责，我们要敢于承担，不能扯皮。” “一个台湾人讲得很好，‘什么叫做生意，有赚有赔才叫做生意。’要担当，才能够合作，什么便宜都让你占了，这是不可能的。”他说。
管控成本，打造全产业链
高业绩的增长，一方面来自于开发客户，另一方面则来自于洪建库对于成本的管控意识。他认为，逆势增长取决于之前打下来的基础，而且由于公司一直专注在泳装产业，才取得比较不错的成绩。如今的七彩狐泳装集团，从染布到成衣加工，各种原辅材料，全部自己生产，拥有自营进出口权，洪建库把所有能做的领域全部自己揽下来，不让“肥水”外流。
“最开始，是因为国外的客户，很多要来验厂，这牵涉到面料商和辅材供应商，有一些合作厂家因为供货量不大，不愿意配合验厂。后来为了保证品质和成本控制，我们就延伸了所有原辅材料的供应，除了印染环节，彩印、衣架、吊牌、橡皮、胸杯……泳装生产链的几乎每个环节，我们都有自己的配套厂。”洪建库说，就这样，七彩狐从单家的泳装厂，形成拥有完善产业链的泳装集团。
产业链配套完善，成为七彩狐与其他企业竞争的最大筹码，也为七彩狐承接欧盟以及新兴市场中高端订单赢得机会，形成七彩狐极具竞争力的商业模式。
管理革新，把“火车”换成“动车”
“要逆势增长，还得取决于创新，管理要创新，营销手段要创新，产品要创新，成本管理更要创新。”洪建库做了一个生动的比喻：当绿色火车头拉着后面的N节车厢在奔跑时，一拉多，速度快不起来且十分疲惫。而现在是动车时代，每节车厢都有动力，每节车厢之间是共同体，“阿米巴模式就是要把企业打造成一节节动车车厢，以前火车开到150公里就开不动了，现在可以开到300公里。”
“这几年来我越来越注重企业管理，要感谢国信公司。我这十年来观摩学习国信的优秀客户、名家讲坛等，受到的启发很大，特别是我去年参加国信总经理范道远老师讲授的‘阿米巴自主经营班’，我做了很多的转换工作，主动买了一些阿米巴管理的书籍，给每个员工发了一本，鼓励他们以老板的心态做事，来提升效率，发现很有成效。以前有些员工一进来就说是为了七彩狐打工，为洪总打工，没想过是为自己打工，现在就有了更多的主动意识了。引入这些现代化管理的培训，其实更多是给员工一些新的理念。”此外，洪建库还开始在公司管理中推行员工之间的“赛马机制”，通过设立人才标杆激励员工。从初做者到有经验者，从技工到管理层，员工只要一步步踏实地积累，便可在这过程中得到与之岗位匹配的薪资和提升空间。
洪建库表示，公司十分注重员工的学习提高，重视自主学习的机制建设，鼓励员工“在工作中学习、在学习中工作”。他还把一些高层管理人员送去参加国信的“五型班组”、阿米巴管理等方面的学习，“这些都是非常非常好的措施，每次都能够为我在企业管理上注入一些新的理念，其实一路过来，国信的管理理念给我很大的帮助。” “管理这门课哦，学问很深。”洪建库说，他一直都是在摸着石头过河，“在不断地转变中，大客户给了我们很多帮助和辅导，给我们改进的方向，国信则给了我们许多专业的指导意见。”他说，七彩狐正考虑引入目标绩效管理的项目，要靠培训靠学习，来实现高效高产，“我觉得管理项目更多是带来观念的转变，还有一些流程上的转变。首先是人，人的思想要先改变，才能带动其他方面的转变。目标绩效考核，就是要为员工树立一个标杆，看员工有没有去突破它，让员工知道自己做的事情和工资匹配与否，是一种衡量的工具。”
(泉州网)
