“企”无“人”则“止”、 “丰田造车先造人”、诺奖获得者Theodore W. Schultz的“人力资本论”(对人员的培训费是投资)，均道出了人才对于企业的重要性。
ISO10015《质量管理：培训指南》将培训定义为：“提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程”，并提出了基本管理框架与流程。培训管理流程可含：理念，目标，组织架构与职责，分析能力需求，确定和解决能力差距，制约因素，培训方式和选择，培训计划，预算与预期投入产出比，教师选择，支持与实施，成果验证，成熟度评价与持续改进等。
理念(即“灵魂”)。应基于企业愿景、经营理念等，建立培训理念，以促使培训为实现企业愿景与经营理念做出贡献。例如某企业愿景为“成为百年老店”，经营理念为“团队精神，为客户创造价值”，其培训理念设计为“百年树匠大计，双馨兴企英才”，获各方好评。
目标。综合考虑企业经营战略目标、培训理念、人员能力差距、企业资源等因素，来建立培训目标。常见的培训目标：投入产出比;一次性合格率;计划准时完成率等。
组织架构与职责。培训管理的组织架构，应融入企业整体组织架构的所有层次;必要时予以优化，以促进两者更好融合。应与企业各层级确定培训管理者;且培训管理的职责，应覆盖培训管理流程的每一环节。
分析能力需求。从企业经营战略目标等要求，分析各级人员应具备何种意识、知识、技能。可采用面谈、调查表、座谈会、绩效考评等予以分析。法定就职资格应遵守《国家职业资格目录清单》。
确定和解决能力差距。应主要基于业绩贡献，确定各人员所存在的能力差距。解决能力差距的途径有培训、外包、调岗等。若决定采用培训来解决能力差距，则应具体说明其理由。在此阶段，应识别共性的、瓶颈性的能力差距，例如设备密集型企业的各级人员，若对设备管理均较陌生，则应集体学习TPM(全面生产维护)来解决。
制约因素。实施培训前，应识别和消除潜在制约因素，以提高培训有效性、投入产出比。常见制约因素有：法规要求、人力资源机制、财务、学员意愿与基础、教师等。
培训方式和选择。应为每门课程设计恰当的方式，含培训目的/目标、教学方式(听课、师带徒、现场观摩、网络课程等)、时间与周期、地点与设施、效果评定、证书等。
计划制定。基于各部门培训计划书，综合考虑并优化后，形成企业总体培训计划书。培训计划书宜包括：目标、分析能力需求、确定和解决能力差距、制约因素、培训方式和选择、课程清单、预算与预期投入产出比、教师选择、培训支持与实施、成果验证等。
预算与预期投入产出比。《职业教育法》规定，按职工工资总额1.5%-2.5%来提供培训资金;《关于企业职工教育经费提取与使用管理的意见》规定，“职工教育培训经费的60%以上，应用于企业一线职工的教育和培训”。培训费用一般包括：人员费用、场地费用、办公用品费、招待费等。对于宣贯性培训，可不计算投入产出比;但对于课题性培训(例如OEE改善、价值流改善等)，应计算投入产出比，以减少培训的盲目性。
教师选择。培训教师一般来自企业内部、高校、咨询公司等。应从如下方面考虑选择教师：法规符合性(例如法务教师须有律师证)、专业与实用性、成本与投入产出比、口碑等。应组织教师建立教材库，以系统地沉淀企业发展所需的知识。
培训支持与实施。应策划并实施培训所需的支持，以确保培训活动的顺畅与高效。课前支持含教师与学员背景简介、课程目标简介、场地与设施布置、文具准备、交通安排等;课中支持含餐饮/住宿安排、录像录音、协助教师讲解、观察学员动态等;课后支持含场地与设施整理、返程安排、课程反馈信息收集与分析、讲义/录音/录像资料整理等。
成果验证。应采用Donald.L.Kirkpatrick“柯氏模式”来验证培训效果：一、感受(学员感受课程对其工作的有利性、结合性、相关性的程度);二、吸收(学员对知识、技巧、心态、信心和责任感的吸收程度);三、行为(学以致用的程度);四、成果(促使企业经营战略目标达成的程度，含投入产出比核算)。
成熟度评价与激励。可采用计分制来评价培训全流程管理的成熟度，其重点应倾向于培训工作对实现企业经营战略目标的贡献度、投入产出比等。应根据评价结果及时实施激励措施，并识别和落实培训管理所需的改进措施。
大凡管理模式，均对“人才育成”有所要求(例如精益、TPM等)。“一树一获者，谷也;一树十获者，木也;一树百获者，人也”(见《管子·权修 第三》);惠普认为，“员工培训是投入产出比最高的投资”。但，企业的培训成效仍普遍乏善可陈，以至于常闻“听课心动、课后感动、一想没法动”。故而，系统地开展培训管理，是提高企业竞争力的迫切基础工作之一。
