检维修，有时也称为“专业检维修”，其英文简称是MRO(Maintenance维护, Repair修理 & Operations运行)。一般指设备主管部门对设备使用与维修环节的管理思路，但在有的企业也指设备主管部门对设备全寿命周期的管理思路。“检维修”包括“点检 + 维修”，但不等于“点检 + 维修”。在设备密集型企业，因其整体经营绩效往往高度依赖于设备，于是检维修管理就特别重要。
不同行业、不同企业，因其实际情况千差万别，所以检维修的设计思路未必完全一样，但一般可包括：理念与目标、组织架构与职责、数据收集与分析、原因判定、设备管理方案(含维修策略)、检维修流程、日常运行、人才育成、成熟度评价与考核、数据分析与持续改善。
一、理念与目标
理念即管理体系、管理模式所追求的根本目的与总体方向，通俗地讲就是 “灵魂”。
从本质上说，企业的存在为了创造价值，于是设备的存在自然也是为了创造价值，故设备检维修的管理理念宜定位于：价值创造。
基于价值创造的理念，并结合企业整体经营战略规划，继而确定检维修的改善的总体目标、子目标。如此，检维修目标可对企业整体经营战略的达成起到支撑作用、做出贡献;反过来说，也是企业整体经营战略规划在设备主管部门的延伸与落地。改善检维修常见的总体目标有：LCC(全寿命周期费用)、OEE设备综合效率、故障、事故、能耗等。应将总体目标分解为子目标，以确保总体目标的落地与达成，也便于通过子目标更精准地引导检维修工作的开展。同时应当注意，目标的达成往往需要跨部门的协同作战。
之所以要强调建立价值驱动型的检维修，是因为笔者在不少企业里看到这么一幕：检维修的文件或制度看上去挺不错，但其运行及成效却乏善可陈。
二、组织架构与职责
应基于检维修目标，优化现有的检维修组织架构与职责。优化时，应参考Lyndall FUrwick等人提出的原则：
①目标原则：紧扣价值驱动型目标开展工作;
②明确性原则：明确界定岗位职责、工作负责人;避免多头指挥和无人负责;
③相符原则：职、责、权对等;
④有效管理幅度原则：直接下属人数应在一定范围内(不超过20人);
⑤专业分工和协作原则：兼顾专业效率、整体目标;
⑥执行和监督分设原则;
⑦精简原则：在确保目标可达成的前提下，机构扁平化、人员精简;
⑧灵活性原则：内外部环境变化时，可及时予以调整和变化。
三、数据收集与分析
应收集检维修总体目标、子目标所涉及的数据。数据收集的执行者、对象设备、表格格式、文字的描述方式、数据颗粒度、起止日期等相关要求，应予以明确。数据收集负责人应定期、不定期检查所收集的数据是否符合要求。常见检维修改善的总体目标所涉及的数据，可参考表1。
应对所收集的数据进行整理、归类、排序，以便准确识别数据所反映的普遍趋势与个例状况。若条件允许，应积极与标杆企业进行对标，以确定所存在的差距、改善的空间;并借鉴一些优秀的做法。
四、原因判定
对于离目标值所存在的差距的根本原因，应采用鱼骨图、故障树、关联图、WHY-WHY等方法予以分析，并计算各种原因的占比然后进行排序，以便识别根本原因的主次关系。
在分析原因时，可能会只看到表面原因而忽略深层次原因。常被忽略的深层次原因有：不够积极的企业文化;互相推诿的“部门墙”; 企业经营战略规划者对设备管理缺乏必要的理解;新生代员工的“叛逆”;等。
五、设备管理方案(含维修策略)
为了按期达成检维修总体目标、子目标，应针对每类相关的设备制定管理方案;若同类设备中的每台设备状态迥异，则应针对每台设备策划管理方案。
设备管理方案主要可包含下列内容，请参考表2。
六、检维修流程
应基于所策划的各类设备的管理方案，确定共同的管理要求，以识别与设计所需的检维修主体流程。
检维修的主体流程可参考下文所罗列的17个步骤(请依实际情况予以调整或增删);确定主体流程后，应进一步设计或优化各个子流程，以便形成一个基于价值创造、且可操作的检维修模式(系统)。流程的每一环应充分考虑“RACI”要求，即：“Responsible，谁负责”;“Accountable，谁批准”;“Consulted，询问谁”;“Informed，通知谁”。
1、(内外部客户的)维修需求;
2、维修策略选定准则;
3、维修策略的选定(含点巡检、润滑与油液分析、状态维修、定期维修、质量维修、事后维修、外包维修等);
4、维修计划与维修任务书;
5、备品备件与材料采购计划;
6、备品备件与材料的运输;
7、备品备件与材料的入库检查;
8、备品备件与材料的贮存;
9、设备状态诊断与判定;
10、备品备件与材料的发放;
11、维修准备(备品备件与材料、人员、工器具、安全防护措施、技术文件、能源或动力、必要的应急方案、停产安排等);
12、维修实施(维修计划的跟踪、维修质量管理、备品备件与材料消耗的统计等);
13、试机与确认;
14、被维修设备或部件的交付;
15、维修现场的清理;?
16、废旧部件的处置;
17、维修记录填写与存档;等。
在起到有效管理的作用下，检维修流程尽量简洁、精干。流程设计时，常存在以下弊病，应加以留意并采取措施予以避免：
流程不全，即未能充分规范现有的检维修活动;
流程过繁，即存在无效流程或流程存在冗余环节;
职责不清，即未遵守RACI原则，例如未规定流程每个步奏的责任岗位/人、批准人;
职责不合理，即流程的一些环节未安排恰当的岗位予以承担、或岗位承担职责不均;
衔接不畅，即流程与流程之间、流程上下游环节未能打通;
标准不明确，即流程各环节要做到什么程度规定得不明确(应尽量量化);等。
一些规模较大的集团公司，往往喜欢将旗下的多家子公司统一检维修流程。但若各个子公司的设备、生产工艺、人员素质、资源配备、部门设置存在较大差异，其实不宜强行要求“统一检维修流程”，因为这样常会令子公司只好削足适履来迎合集团总部的强行要求，却敢怒不敢言。在起到有效管理的前提下，应允许存在更有针对性的个性化流程。
应健全和更新与检维修流程配套的文件，以令流程可顺畅地运行。例如：设备结构图、设备原理图、备品备件规格书、点巡检作业书、润滑图表、维修规范、故障处理规范、故障案例库等。
七、日常运行
应基于所确定的主体流程、子流程，开展检维修的日常运行工作。
应采取自查、互查、上级检查、绩效考核等方法，以促使人员执行检维修流程、子流程，并收集、分析必要的运行数据(例如：与改善目标相关的数据、主体流程与子流程要求的数据等)，然后及时采取所需的改进措施，并验证改善效果。
应对改善目标进行定期跟踪，必要时调整改善方案，以确保目标可按期达成;应积极开展OPS(一点建议，one-point suggestion)、OPL(单点课，one-point lesson)、技能竞赛等活动，以便形成全员学习、全员改善的检维修工作氛围;应安排演练和改进职业健康、安全、环保潜在事故的预案;应做好与设备有关的5S、可视化、定置化等基础工作;就检维修工作积极与其他部门合作;等。
八、人才育成
应通过入职培训、在职培训、委外培训、工匠培育等途径，协助检维修人员提高意识与技能，并能胜任其所负责的工作。检维修人员所需要接受的培训，至少包括两个方面的内容(存在交集)：设备全寿命周期管理(含检维修管理)、设备技术。
设备全寿命周期管理(含检维修管理)：检维修的价值创造方法与计算、设备规划、设计、选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、技改、退役、设备安全等。
设备技术：设备结构、设备原理、备品备件规格、润滑油、工器具与仪器、故障诊断与分析等。
九、成熟度评价与考核
检维修管理的成熟度评价，应至少包括两大类：一为结果评价，即评价检维修总体目标、子目标达成情况(目标结果尽量以财务方式体现);二为过程评价，至少含三个方面：① 检维修管理：点巡检、润滑与油液分析、状态维修、定期维修、质量维修、事后维修、外包维修等;② 费用管理：备件、材料、能耗、外包、维修人员工资与开支等;③ 基础工作：可视化、定置化、5S等基础工作。
应依据评价结果，对关联人员实施相应的正负激励。
十、数据分析与持续改进
结合检维修的总体目标、子目标，宜优先分析下述方面的数据：安全事故或潜在的安全隐患、人才培育、OEE设备综合效率、故障、能耗、质量、排污、LCC(设备全生命周期费用)、投入产出比等。
应依据分析的结果，判定其根本原因，然后策划恰当的改进措施，以进一步完善检维修管理，更好地达成现有的检维修目标，或挑战新的目标。
考虑到设备密集型企业的特点，在检维修模式运行成熟后，若条件允许，持续改进的方向可包括信息化、智能化。
结束语
设备往往是影响设备密集型企业整体经营绩效的主要因素之一，而检维修又是设备管理的核心所在、也是难处所在，故设计并运行一个行之有效的检维修管理模式，是一堂无法避开的“必修课”。
基于价值导向、并设定改善目标的检维修管理，可令检维修与企业整体经营战略相互良好咬合，可有效地支持企业取得更好的经营绩效、更高的总资产报酬率。
参考文献：
[1] ISO.ISO55000/55001/55002 Asset Management[S].Switzerland: ISO,2014.
[2] 韩启发 游韶洁.工厂化检修精益管理研究[J].中国电力教育,2013,(11).
