从一家母婴电商的代运营公司，到致力于“把中国制造的产品货通全球”的母婴文创型公司，泉州市勾勾手电子商务有限公司CEO斛辉说，勾勾手走在没有人走的路上。
不久前斛辉刚刚荣升为一位超级奶爸，对于他来说真正的育儿从去年12月开始；实际上，在此之前，斛辉已在母婴行业深耕5年。
从一家母婴电商的代运营公司，到致力于“把中国制造的产品货通全球”的母婴文创型公司，泉州市勾勾手电子商务有限公司CEO斛辉说，勾勾手走在没有人走的路上。
定位聚焦
从全母婴到角落母婴
5年前，当斛辉选择从阿里巴巴辞职留在晋江创业，他与母婴的不解之缘就此开启。
曾担任阿里巴巴外贸事业部泉州站负责人的斛辉，对于晋江产业与电商的结合有着自己独到的见解。彼时处于电商红利期的2011年，鞋服等诸多行业的品牌企业纷纷自主上马电商项目，给代运营公司留存的机会甚少，再加之鞋服是重点品类，行业内暗藏竞争颇大，一个新公司要想在诸多不利的情况下突围甚难。相比较，那时候的母婴行业处于爆发期，品类多、品牌知名度还在培育中，此时以电商切入成功的几率更大。
于是，5年前斛辉给勾勾手的定位是让天下没有难做的母婴电商。凭借着精准的定位、专业的运营经验，勾勾手成功把“星期八”、“BP婴儿床”等十几个婴儿品牌，打造成天猫母婴品类的TOP明星。经过多年的沉淀，勾勾手的母婴代运营业务从晋江走向全国，甚至有澳大利亚的母婴品牌成为勾勾手的客户。
在外人眼里，斛辉当初对于勾勾手的定位是成功的，在收获各种荣誉、丰厚的利润及成熟的团队时，一份来自客户的数据回访，让斛辉陷入沉思。在代运营的众多品牌中，有些品牌之间的消费者可以实现互相转换，有些却需要单独引流。斛辉坦言，在电商白热化的当下，流量的获取成本直接决定着一个品牌是否可以运营成功，实现盈利。
显然，看似多品牌的运营让勾勾手业绩稳增，但认真分析下去，真正给勾勾手带来销量和利润的却只是部分品牌和SKU。综合考量之后，斛辉对公司整个定位进行了调整，从全母婴的代运营转变成专注角落母婴的公司。
“所谓的角落母婴，实则是把勾勾手以后所运营的品牌聚焦在一个场景下，我们把它定义为孩子家里的乐园。”之所以砍掉品牌，选择聚焦，斛辉有自己的考量。一则，母婴行业竞争很激烈，选择聚焦可以让勾勾手在某一母婴生态圈形成壁垒；二则，定位为场景化母婴产品，可以让产品与产品间跟顾客形成黏度效应，让流量的获取成本更低；三则，母婴品类细分化严重，体量小，单一做传播成本高，反之亦然。
情怀升级
让母婴文创走向全球
斛辉说，做好母婴与个人情怀有关。5年里，斛辉在母婴这个行业稳扎稳打，从全母婴品类调整到聚焦场景母婴，从国内电商做到跨境电商，一路战绩颇丰。
当很多人以为斛辉会把勾勾手打造成母婴界的“宝尊”（宝尊：国内知名电商代运营公司，于2015年成功赴美上市）时，他却做出了让很多人不解的事情，开始涉足供应链领域。从一家代运营的轻资产公司到一家孵化各种母婴文创产品的公司。
在斛辉的办公室里，记者看到了各种类型的母婴产品和玩具。“这款是我们此前开发的新玩具产品，目前在整个亚马逊全球市场的销售是品类第一。”斛辉只是为自己的原创产品开了一个头，勾勾手2016年自主孵化的几十款新产品均取得骄人的成绩。
这样的成功转型绝非偶然，而是勾勾手多年深耕母婴行业的必然。“我们起初也是无奈才会选择自主原创，不过执行后的效果却是出奇的好。”斛辉像揭伤疤一样，说出了自己的无奈。勾勾手之所以代运营做得好，一方面是运营技术好，更为主要的是，勾勾手懂得从消费者入手，通过分析大数据来选品类。
然而，在配合的过程中，斛辉发现很多传统制造型企业的产品创新速度很慢，他们还停留在生产产品让消费者买的阶段，此种状况便会导致消费者的流失。更值得关注的是，品牌商与代运营公司之间在信息的交流和沟通上，仍停留在供货与卖货阶段，两者对于产品的共同开发意识薄弱。
“我们曾尝试过，把消费者反馈的数据与市场指导意见和供应商进行沟通便于产品升级，但效果甚微。”屡次尝试配合不起来之后，斛辉便下定决心自己整合供应链，自己做产品。“这里面的资金链、供应链、仓储等问题我都有考虑过，也有犹豫过。但一想到那么多妈妈对于勾勾手的信任，这种风险我们应该去尝试。”在打造自主品牌的路上，勾勾手做出了一个较好的示范。斛辉认为，在全球信息时代的当下，一个好的品牌一定是多个优质供应链环节的整合。一个好的公司，一定是牢牢掌握微笑曲线的两端，一个是销售，一个是设计。
为此，斛辉亲自操刀对勾勾手进行了重新的战略规划，母婴的定位保持不变，整体的运营模式，由代运营公司转变为基于大数据研发设计的文创母婴类公司。正是由于这样大胆的变革，才有了勾勾手在国际化道路上的身影。
打破管理层级
真正关注员工成长
作为晋江本土鲜有的阿里系“出身”的创业者，斛辉一手创办的勾勾手有着明显的阿里印迹：注重团队文化的建设、关注员工个人成长。
在勾勾手的办公室，记者看到了台球桌，听到了上班时间循环播放的摇滚及富有个性化设计的跑道式办公室……从一开始到现在，勾勾手文化一直引领着本土电商文化的转型和发展。
基于这样“开放、分享”的文化氛围，勾勾手一直深受电商人才的追捧，更是以创办5年来极少的流失率成为业内学习的范本。“在我们的团队中，以‘85后’、‘90后’居多，这一代人，他们对于工作的态度与之前的几代人完全不一样，他们渴望被认可，更希望可以有实现自我的平台。”正是源于这样的追求，斛辉不断尝试新的管理方式，以适应该年龄段人才对于工作的需求。
当一家企业冲锋陷阵冲在前面的时候，往往也会遇到诸多的流言蜚语，甚至被“挖角”，勾勾手也如此。很多人笑称，勾勾手是本土电商企业的“黄埔军校”，然而斛辉却对此不以为然，员工的升迁和跳槽都是正常的事情。一次不愉快的人员流动，反而倒逼着斛辉开始进行内部整改。
“沟通扁平化被提上议程。”在斛辉看来，人与人之间最佳的沟通方式，就是面对面沟通。此前，层级太多，导致信息的传导不够及时，很容易造成决策的迟缓和内容误读。
为了打破现有的管理层级，勾勾手花高价从中国台湾请了一位知名的管理方面的专家，对勾勾手进行全面问诊。“真正的管理就是发自内心地帮助员工成长，成就他们，传统的金字塔组织管理结构应该倒过来，由火车时代进化成动车时代。”斛辉说，这是几番管理波折后的感悟。
近半年的组织重构，让原本臃肿的沟通机制变得扁平化，每个礼拜跟每一个中层开会，进行一对一沟通成为斛辉的日常，也让他真正走近勾勾手的“内核”。“当你跟每一个员工聊天的时候，你不仅是在了解情况，更是在碰撞思维，同时对于团队间存在的各种诸多误会和尴尬，进行有效化解。”斛辉说，最好解决员工之间矛盾的方式不是去劝，而是让他们明白对方在想什么。
好的团队，好的管理，仅仅只是工具，真正撬动整个团队创造核心力的根源，来自于模式调整。经过多次的反复斟酌，勾勾手率先在内部进行“阿米巴法则”的团队裂变。“现在，我们一个‘90后’的小伙子，光靠年终他所负责的项目，奖金就有几十万元……”斛辉坦言，“我们要看的不是产品本身，而是团队是否可以内部造血，实现相互协助又相互促进的效果。” （蔡明宣 陈巧玲）
