从接手力利第一天开始，许宾宾便懂得，要为力利“立”好传承，更要承载“破”局的责任。
她的父亲是晋江玩具行业“前辈级”的人物，她所在的公司是有着30多年历史的“老公司”，延续父辈对于产品的专注，她把奋斗的目标锁定在玩具领域。
从接手力利第一天开始，她便懂得，要为力利“立”好传承，更要承载“破”局的责任。
她就是晋江力利玩具有限公司总经理许宾宾。她给自己的定位，既是一个继承者，又是一个创二代，“父亲用近20年的时间，打下了一个基础扎实的公司。我的责任是既要把公司经营好，更要努力寻求更大突破。”
传承 把父辈事业做得更强
“父亲一生遇到了很多挫折和诱惑，股票、房地产都被他婉拒了，始终关注玩具行业。对于我而言，责任便是把父亲毕生的心血传承下去，争取做得更强，而不是盲目扩张或者跑马圈地。”
前不久，力利玩具刚拿下日本HITACHI版工程车的品牌授权，该款玩具的模型全权由力利自主研发设计。这仅仅是力利品牌国际化的第一步，他们已跟全球众多知名工程车生产商洽谈合作，涵盖小松、神钢、宝马等顶级大牌。此举，距离许宾宾正式接手力利玩具，已过去快10年。
许宾宾坦言，玩具谈不上是她的人生兴趣。然而她也晓得，这是她的责任，必须将父亲的毕生心血传承，而不是盲目扩张或是跑马圈地。“这些年来我们始终坚持把资金更多地用于生产再发展，尽量避免生活享受。”
或许正因为给了自己这样的定位，许宾宾没有用传统意义上的“拼劲”做事，也不想用简单的“闯劲”证明自己。她时常说，接手公司，就必须用自己的方式把它打理好，内部没有构建好，谈其他都是虚的。
入行至今，许宾宾行事总是风风火火，富有冲劲，还有那么一点特立独行。
“进入公司的一开始，几乎整个管理层都换了。”许宾宾回忆说，当时自己年纪小，比较不注重沟通，一看到下属做事不符合自己的要求，不懂得通过沟通要求他修改，干脆自己去做。许宾宾直言，自己几乎把公司所有岗位都轮了一遍，对于公司的运作模式有了系统了解，这对于后续内部的“革新”是非常必要的。
这种做法，或者说这种管理方式，一开始受到的质疑颇多,甚至时至今日，公司内部对于许宾宾当初的这一做法仍有不同的声音。然而，这丝毫动摇不了许宾宾对于公司内部管理进行变革的决心。
“一家发展中的公司，老板无非充当两种角色，一个是超级业务员，一个是超级管理员。你需要有足够强的业务开拓能力，帮助公司获取订单，保证生产和销售；同时又必须让公司内部各个部门有序、平稳、高效地运转起来。”10年间，许宾宾坚持与各个核心部门战斗在一线，参与中层管理，制定公司制度、流程，擅长引导部门用各式表格做数据分析。此外，她还引入专业咨询公司，导入现代化ERP管理系列，强化自身的学习与对外交流。
让许宾宾庆幸的是，无论自己如何“折腾”，作为长辈的父亲，始终默默站在背后支持着她。
“宾宾他们这一代人，见识多，知识面广，在管理上明显比我们科学、有效。”作为老一代管理者，力利董事长许永定一开始就知道自己的“软肋”在哪里。正因为这样，这么多年来，他一直站在背后默默地支持女儿的变革。“只要她认定的事情，我极少会去干预，只会从旁帮衬，让它进展得更顺利。”
打磨内部管理的同时，许宾宾不断在生产环节推行精益化管理，通过对生产、销售、采购等环节的梳理，以达到对生产耗损、产品稳定性、产品品质的管控。
“我们的产品跟其他品类不同，配件多，所需的模具、原材料的配搭也多，工序复杂，生产耗材多。任何一个小细节出问题，都会影响产品利润。”事实证明，许宾宾对于生产环节的不断“打磨”收到了实质性的效果，在同等水平上，力利的产品始终要优于同行，在报价上更具竞争力。
当下，许宾宾仍乐此不疲地“抠”管理细节，她说，“每一个细节都是一个管理漏洞，直接影响企业效益。外面的市场变化太快，我们唯一可以做的就是把公司的管理细节做到极致。”在许宾宾眼中，要想让父辈的事业更好地传承下去，首先要让这份事业变得更规范。
专注 双品类双渠道布局市场
“父亲一生对于产品十分专注，不论行情好坏，他对于产品的要求始终没有降低。父辈的这一点是我们年轻一代应该传承并发扬下去的。”
因为在玩具产品上的专注，许永定在国内的玩具行业小有名气。对于许宾宾来说，父辈的这种专注值得自己去学习。
“就如同从小到大骨子里流淌的血液。”许宾宾坦言，过去十年，无论是市场低迷还是高峰，外面有多大的诱惑，她始终按照自己的既定目标，打造力利在“DIY手工串珠”和“玩具惯性工程车”领域的市场主导权，一步步前进。
市场的成功也从侧面佐证了力利两代掌舵人的做法。对于一个产能与资金有限的企业来说，把焦点放在一个品类上，比较容易突围，力利便是晋江中小型企业逆势成长的一个典型。经过多年的发展，力利早已确立了自己在“DIY手工串珠”和“玩具惯性工程车”这两大品类的行业影响力。然而正当很多人期待许宾宾在渠道上有大动作时，她再一次选择放缓脚步：把原本可以一步到位的双品类拓展国内市场，改成以玩具惯性工程车主攻国内市场。
外人看来，许宾宾的这种做法有些“畏首畏尾”，但许宾宾心里很明白，国内市场是一块“肥肉”，如何消化好才是关键。
在许宾宾看来，目前，国内渠道的变化太快，集中度不高，对销售和运营团队的要求却极高，此方面是力利的“软肋”。因此，当销售团队处于草创阶段的时候，一方面，要拿最强的产品让他们去“玩”，容易看出成绩；另外一方面，还需要帮他们减压，专注一个品类，比运营两个来得轻松。
在品类的选择上，许宾宾也下了一番功夫。在国内市场上，力利玩具工程车知名度大，销量有保证；相反，DIY手工串珠的市场尚未形成，单以一家之力进入这个市场，前期要投入非常多，投入产出比势必不理想。“我们希望有更多企业进来，一起把DIY手工串珠这个品类的市场体量做大。到时候，我们才会重点考虑国内市场，目前，主要以小范围试水为主。”许宾宾颇为自信，DIY手工串珠看似简单，实则门槛很高，力利沉淀了近10年，任何时候进入国内市场都是高起点。
随着力利国内电商团队业绩的节节攀升，以单品撬动国内市场的战略部署正在朝着她的预期稳步前进。同样的，以DIY手工串珠为主打的外贸市场也是捷报频传。
尽管在不少行业人士眼中，由于各方面成本上涨，导致外贸订单的利润率不断下滑。但对于力利在外贸市场上的表现，许宾宾反而越来越有自信。
“行业大多采用OEM（纯粹的代工），而我们是ODM（设计+制造），拥有自己核心的设计研发能力，而不是被动地为外商代加工。”许宾宾透露，目前，力利自主品牌出口已达40%左右，未来，以自主品牌出口为核心的产品战略将是力利拓展国际市场的核心。
“DIY手工串珠在欧美等国家已风靡多年，消费习惯早已养成。伴随着信息全球化，整个品类的体量还在提升。”市场反馈回来的信息是支撑许宾宾做出这一决定的关键因素，但并不是唯一因素。许宾宾的自信还来自于，力利多年前已布局该领域，在制造和创新方面拥有一流水平，更加积累了一大批优质的大客户资源。“对于一些比较强势的企业，我们会选择继续帮他们做ODM；剩余的订单，会采取力利自主品牌出口或双品牌（与合作商的品牌并列）出口。”
破局 搭建DIY创意全产业链平台
“父亲用尽一生，把力利打造成为一家在玩具领域拥有影响力的企业。作为传承者，我需要把这份荣誉‘立’起来，更需要把它做得更好。”
用了十年的时间，许宾宾将父辈一手打造的企业发展得更为稳健，但在她眼中，接班并不仅是单纯地做好父辈所做的事情就可以了。在她的规划中，力利应该有着更为广阔的未来。她用了此前的十年时间在这个行业当中沉淀，而未来，她和力利都需要去打破这种稳健发展的格局。许宾宾晓得，只有寻找“破”和“立”之间的平衡点，力利的转型才有可能平稳实现。
日前，力利位于晋江五里开发区的新工业园区建成、投产，德化新工厂也顺利过渡，再加之对安海周边玩具企业产能的整合，力利无疑迎来成立以来最好的发展机遇。许宾宾直言，近年来，力利深受自主产能不足的困扰，很多领域都是放缓发展，反而把大部分时间放在内部管理上。接下去，力利将对现有资源和领域进行再造和升级，有望在战略上进行破局。
在产业横向层面，近年来，全球化竞争异常激烈，利润空间逐步被压缩，中小企业逐步被洗牌出局，订单逐步往拥有优质生产供应链的企业靠拢，力利便是其中之一。
“大家都在说市场萎靡不振，我们的订单量却是与日俱增。其中，有不少全球大买家欲借助力利实现对国内优质供应商的整合。”在许宾宾看来，制造型企业向工贸一体企业转型已是必然趋势，不单是企业业务拓展的新方向，更是自身差异化、溢价的根本。
为此，许宾宾为力利搭建了一个商业模式。在业务领域，以力利自主品牌为主，整合本土现有的玩具资源，打包输出；在产品领域，既提供原创产品供采购商选择，还可以协助采购商进行产品的二次创新；在渠道拓展方面，以力利为核心通过抱团的方式与大采购商达成深入的合作。
随着业务模式的升级，力利有望在产能与产值上实现大破局；而商业模式的明晰，则有望加速力利转型成为玩具集团公司，实现全面“破局”。
“没有跨界，没有冒进，我们始终专注儿童DIY领域，这个品类是可以做成一个创意产业的。”做出这一战略规划，是许宾宾多年对DIY串珠销量数据的一个总结和升级。
许宾宾为力利做了一个大的战略布局，以儿童DIY为核心，打造集儿童DIY生产、创意、销售为一体的儿童DIY创意全产业链平台的这个模式跟乐高有点像，唯一差别在于定位不同，这就是力利未来要打造的商业模式。（蔡明宣）
