■ 索炜
员工是企业发展的基础，企业是员工发挥的平台，在21世纪人才最贵的今天，企业和员工如何共谋发展？企业领导与下属如何构建和谐关系？记者近日采访了物产中大集团股份有限公司董事、党委副书记宋宏炯，一起探讨有关员工关爱的问题。
记者：请您介绍一下，物产中大集团是一家怎样的公司？
宋宏炯：物产中大集团有4张标签：第一是浙江省属国有控股企业，并且连续9年蝉联浙江省百强企业首位；第二是整体上市公司，去年，集团整体上市，这也是浙江省国有企业第一家整体上市公司，我们的股票简称为“物产中大”，代码为600704；第三是世界500强企业，2011年起连续6年入围《财富》世界500强，今年列第359位； 第四是流通贸易企业，是全国主要的大宗商品服务集成商，主要经营商品钢材、铁矿石、煤炭、化工等营业规模均列全国前5位，汽车销售服务居全国前10强，经营业务遍及全球200多个国家和地区。
记者：听您的介绍，物产中大是综合类、大体量的企业，肯定担负了很多社会责任，比如说承担了很多人的就业情况，物产中大如何来体现关心关爱员工？
宋宏炯：我们有2万员工，要推进企业的可持续发展，要经常思考一个问题。企业到底是什么？发展主要是靠什么？发展了之后，到底是为了什么？我们处于完全竞争领域，没有特殊政策、没有进入门槛、没有垄断资源，可以说“无依（政策）无靠（资源）”。我们的核心竞争力和核心资源就是人，要充分调动和发挥员工的主动性、创造性和积极性，员工也是我们最大的财富。作为物产中大来说，企业即人、企业靠人、企业为人，这就是我们的三P管理模式。对于我们来说，不仅仅把员工作为人力资源进行管理，而且把员工作为人才资产进行经营，在企业发展的同时，要促进员工自身的发展，从而再让员工来推动企业的发展，使员工跟企业的发展紧密结合在一起，构建起血肉相连、共生共荣、我中有你、你中有我的企业生态，也就是说，在关心关爱员工中着力于打造员工跟企业命运共同体。
记者：在打造命运共同体这样一个关心关爱员工的理念下，具体有哪些值得推广的做法？
宋宏炯：打造企业与员工的命运共同体，物产中大主要从三个层面推动这项工作： 一是要转变观念，把员工作为合作伙伴，关心他们的成长发展，给予他们尊重尊严。二是要为员工搭建干事创业的舞台，让他们有表现的机会，有发挥才能的平台，比如我们现在在推动传统贸易的转型发展，要跟互联网进行对接，最近几年我们先后成立了物产电商、车家佳汽车服务、PVC电商、义乌通、保税通等一系列电商平台。培养了一大批年纪轻，有激情，善于创新的员工到这些平台上工作，发挥他们的作用。三是构建与员工共建共享的机制。党的十八大以来习总书记提出的创新、协调、绿色、开放、共享的五大发展理念，我们认为这五大发展理念根本的出发点与落脚点就是发展成果的共享，所以物产中大非常重视怎样与员工共建、共享企业的发展。
物产中大是浙江省最早推进混合所有制改革的企业，讲得“土”一点，物产中大现在有这样的规模，有这样的发展就是“混”出来的。我们先后进行了三轮混改，第一轮是2003年，对所有成员公司进行了投资主体多元化的公司制改造，这方面进行了员工入股的所有制改造，这轮改造使物产中大由中国500强进入了世界500强。第二轮混改从2014年10月份开始到2015年11月完成，这轮混改实现了集团的整体上市，在上市过程当中，我们引进了一批战略投资者，同步引入员工持股计划，有1000多名员工参与了上市公司的持股计划。现在正在做第三轮混改方案，第三轮混改按照“全员创新、合伙创业”的新思路，主要是解决第一轮混改当中的股份分散，配置固化，导致股权错配，边际效应递减的问题。
记者：构建员工与企业命运共同体，你们从打造命运共同体出发，推进企业三次混改。您能具体说说企业混改给员工带来的实惠吗？
宋宏炯：企业与员工，原来是一种雇佣关系，通过混合所有制改革，真正成为了合作伙伴，充分调动了员工工作的积极性。通过改革之后，企业发展的红利除了在员工薪酬上体现之外，还通过股权上的收益得到了很好的体现。以金属公司为例，员工持股之后，净资产实现了大幅度的增长，由原来的1块钱一股增长到了25块钱一股，企业发展的成果真正得到了共享。在企业当中，员工分配主要来自两部分：一个是正常的薪酬考核；另一部分是通过混改权益的分配，这占到了收入的很大一部分。这样的话使员工的积极性得到了极大的调动，推动了企业的发展。
记者：混改跟物产中大提出的思想是一致的，是否能够促进命运共同体的结成？
宋宏炯：混改机制之后使企业员工与企业的发展紧密的捆绑在一起了，结成了利益的共同体，现在大家共建、共赢、共享。
记者：这个远景特别的美好，能不能介绍一下命运共同体这个思路是怎么落实的？
宋宏炯：我们主要从两个方面来落实：第一方面是坚持价值观引领。我们在打造命运共同体过程中，首先强调价值引领的作用，使员工跟企业在价值观上能够保持高度一致。企业愿景是要“打造具有国际竞争力的产业生态组织者”，企业使命是“物通全球，产济天下”，企业核心价值观是三个共同，即“企业与时代共同前进，企业与客户共创价值，企业与员工共同发展”。员工不仅仅是要解决自己的生活问题，待遇问题，更多的要回馈社会，为推动社会的发展做出自己的贡献，这样子使自己与企业的发展理念上能够彻底吻合。
二是推进股权激励约束机制。使企业发展与员工利益紧密捆绑，强化企业发展的内生动力。股权改革现在有几个层面，成员公司层面进行股改，高管成员持有本公司的股份，在具体的单元也进行了股份制治理架构方面的设计。使员工能够享受到发展的成果，看得见，摸得着，而且自己能够享受得到。
三是推进个性化激励机制。现在我们实施“一体两翼”战略，有金融、高端制造业，根据不同企业，不同岗位的特点，采取了个性化激励手段。比如说商贸流通这个板块，主要还是靠个人在外面拼搏，我们有超额利润的分配机制。金融板块风险比较大，推行了跟投机制。外贸板块，主要还是要发挥员工个人渠道开拓的能力，所以我们推行了经营者持大股的机制。同时，我们也在积极探索职业经理人制度，先后引进5名职业经理人，最近开展了市场化选聘工作，一级成员公司拿出了4个正职岗位和5个副职岗位进行市场化选聘，引起了比较大的反响。
记者：通过您的介绍，感受到根据员工个人能力的好坏，与他工作的积极程度，在薪资的弹性上会非常大。在员工持股方面，除了员工持股的核心骨干的利益外，我们要看到他在工作的同时，不仅仅享受红利，如果干得不好，是不是也要承担一定的风险？
宋宏炯：是。要从两方面考虑，一方面是假如员工工作不努力，业绩不突出，首先影响的就是他的薪酬，如果他有股权的话，他的资产就会缩水。另一方面，假如他工作不努力，业绩不突出，就会影响他个人职业生涯的发展，岗位就要调整。
记者：刚才您讲了员工与企业共同成长，特别是对员工的人才培养也是员工关爱的重要部分。物产中大在员工培养是怎么做的呢？
宋宏炯：我们采取了一些做法：一是针对高管成员，有一个三年一换届的制度安排。每三年对所有成员单位法人治理结构进行换届，通过推荐、考察，根据他的意见，按照“三个认同”（出资者认同、市场认同、员工认同）和四个导向（政治导向、绩效导向、能力导向、群众导向）的要求，坚持能者上，平者让，庸者下，为优秀年轻干部提供成长通道。同时使工作业绩比较差，素质能力得不到认可的干部有下的渠道。
二是对于全体员工，推行职业生涯规划。制定完善《职业生涯规划管理实施办法》，通过理职位、建通道、定标准、做规划、订制度，将集团内各业务板块4大职系、26个序列、1000余个岗位统一纳入“管理”和“专业”两个通道，建立并行发展互相开放的职业发展通道体系，解决了长期以来人才发展“千军万马过独木桥”和“天花板”的问题。
三是通行了全员培训计划。建立集团中高管人员固定集中学习日制度，健全员工培训考核机制，定期公布学习排名，将员工参加培训情况列入成员公司重要考核内容。投资6000万元，高起点、高质量规划建设了物产中大管理学院，设计开发了“明道、取势、优术”的“高中初”三级领导力课程体系和专业课程培训体系，改进完善培训内容和方式，不断提高培训的针对性和有效性。
同时，物产中大加强后备梯队的建设，建立集团后备人才库，实施“70、80、90”梯队培养计划。现在我们的高管主体是70后，侧重培养的是80后，下一步要重点发展的是90后。这是我们的培养计划。对年轻员工采取“课题制”、“项目制”、“导师制”等培养制度，通过外派任职、业务单元压担子锻炼，使他们尽快地成长成熟，在员工做好工作的同时，为他们自身素质提升提供条件。
记者：现在员工培养的成果怎么样？员工的反响怎么样？
宋宏炯：员工的反响很好，物产中大高管团队这几年在专业知识方面、年龄结构方面都得到了很好的优化。我们的青年员工通过培养，很多很快就成长为骨干。
记者：内部的报纸是媒体，领导可以通过这些媒体了解员工的思想状态，您刚才介绍物产中大集团下面有2万名员工，在这么大的体量下，我们怎么准确地把控员工的思想脉搏呢？
宋宏炯：关键是要了解到员工的所需所想，他们的思想脉搏，他们的价值需求，他们的实际困难，都要了解，必须畅通集团公司与员工沟通的渠道，要学会倾听和沟通。在这个方面，我们主要采取了一系列措施。首先是加强各级领导与基层员工的沟通交流。建立集团、成员单位两级领导与基层的联系点制度，每个领导成员都要联系一到两个基层单位，每年定期进行走访、调研、倾听基层声音。
二是利用现代通讯技术搭建集团内部沟通交流平台。集团设立“员工热线”，开通面向全体员工的公开电子邮箱，随时接受集团广大员工有关信息咨询和意见建议。利用网络资源建立起各种微信群，QQ群，大力发展“无障碍沟通”。
三是建立员工反映问题快速处理反馈机制。集团规定，对员工反映的有关问题和诉求，各成员单位、总部各部门原则上要在5个工作日内作出调查反馈或提出处理意见。同时，还通过物产中大报、物产中大官网、物产中大官微等阵地传递集团声音，宣传员工事迹。物产中大报每期专门辟有2个“文化广场”专版，用于反映员工的所思所想，展示员工精神风貌，凝聚员工力量。
记者：刚才介绍了集团层面给予员工在事业成长上的帮助，在薪酬上的利益分享，那么在员工的生活上是不是也体现了企业的大胸怀呢？
宋宏炯：我们企业非常重视这方面的建设，使员工在企业当中，不光要解决生活问题，还要解决他精神上的需求，让他有归属感。我们非常重视“家”文化的建设。举几个例子：一方面，企业的业务遍及200多个国家，全国各省区市都有我们的分支机构，有很多外派员工，是我们财富的创造者，同时他们的家庭也承担了一定困难。对这些外派员工我们非常关心，去年开展了“外派员工千里行”，集团领导到各个外派点进行了慰问，同时这几年对外派员工的子女组织了夏令营。另一方面，我们对员工的经济待遇、精神支持上都做了制度上的安排。第三方面，对员工的实际困难我们有积极的帮扶、响应机制。
记者：从社会责任角度讲，您怎样理解员工关爱？员工关爱除对企业起到积极作用，对社会、对经济有怎样的作用？
宋宏炯：我们也经常思考这个问题，作为一家国有企业到底意味着什么？国有企业在国家经济发展中要起到主力军的作用，又在承担社会责任上起到示范作用，比如在贡献税收、就业、发展上都能够作出重大贡献。您也知道，近几年社会上对国有企业议论比较多，对国有企业有一些误解。所以，加强国有企业与社会的沟通、宣传非常重要。我想，可以从几方面来推动这项工作。
一是现在从中央到地方对国有企业高度重视，创造了很多渠道、机会来促进社会对国有企业的了解，比如省政府省国资委组织了媒体走进国有企业的活动，促进相互之间的了解，起到了很好的作用。
二是作为国有企业自身来说，要有这方面的意识，能够善于跟媒体打交道，善于跟社会打交道，善于介绍宣传国有企业的发展情况，员工的精神面貌，国有企业所做出的努力等等。
三是作为国有企业来说，要有一种开放的心态，要经得起各方面的质疑，要用实际说话，以自身的发展，体现社会责任感，取得大家的信任。同时，作为国有企业要使员工加强与社会的互动，这方面我们也做了一些探索，组织员工走进社区，开展扶贫帮困活动，有很好的成果，促进了社会对企业的了解与理解。
记者：您刚才说了国有企业要更加开放，要低姿态亲民的跟群众沟通，我个人非常赞同。今天从跟您的对话中也了解到了物产中大对命运共同体的构建和重视，也希望相关的经验能够对其他企业在员工关爱上有所帮助。
宋宏炯：谢谢，我们还要继续努力，进一步推动企业的发展，同时进一步完善我们企业与员工的命运共同体架构，使企业的发展与员工的发展能够真正和谐共进。（新华网）
