■ 周安才
9月2日，中铁二十三局集团公司四公司“提质增效”督导进点会如期召开，集团公司总经理肖红武亲临大会指导工作，并作了重要讲话。肖红武强调，强化“三基”管理、抓好“提质增效”工作应把握好“一个核心、 三个策划、六个关口、八个精细化”，与会者深受启发。对四公司做优“铁路、公路、市政、水利水电、房建”主业，做强“制架铺、钢结构、隧道”专业，提高经济运行质量，增强企业管理效益，厘清了管理思路，指明了发展方向。
定好“一个核心”。找准发展路径，做好专业定位。项目管理的核心就是创利。建筑企业是整个产业的最下端，竞争环境相当恶劣，竞争市场极为残酷，微利环境下如果不加强项目管理，谈何生存？我们要对照问题，找准原因，找准路径。
“千山千水千人才，一山一水一圣人”。专业化定位不求大而全，要求专而精。在专而精的基础上想办法把企业现有资产存量盘活。定位准，方向才会明。“基础不牢地动山摇”，集团今年一直强调 “基础、基层、基本功”。“基层”是什么？就是要打造成熟的管理团队，通过专业化队伍、架子队建设，把团队凝聚起来。四公司可以打造2-30个专业化队伍，专业化队伍一旦组成就不要动他们，让这个团队的激情有效运转。“基本功”就是各业务部门的能力。各业务部门的能力达不到要求的，就要强化培训，通过培训来做实基本功，从而抓实项目的资金管理、方案管理、安全管理、质量管理、验工计价管理等工作。项目管理的核心是经济管理，经济管理的重点是责任预算管理、成本管理，而成本管理涵盖了项目管理各个管理层，最重要的管理层就是物资管理、设备管理、验工计价管理、价格管理、二次经营和变更索赔。企业找准了发展路径，做好了专业定位，强化了项目管理这个核心就一定能出信誉、出效益、出人才、出经验，不出事故。
做好“三个策划”。即：“管理模式”、“施工方案”、“成本效益”的策划。项目管理的核心就是经济管理，而责任预算成本管理是项目管理的一个主题。对每一个项目都要坐下来研究，到底要怎么干，用什么管理模式去管理，都要认真进行研究；其二，施工项目定下来后，方案要先行，没有方案的项目肯定不行“不能打无准备之仗”；第三成本效益，首先要确定目标责任合同，其次界定责任成本。这三点到位了就奠定了项目挣钱的基础。队伍的选择、物资设备的采购、验工计量计价等等。
把好“六个关口”。项目管理一定要把好6个关口。即：方案选定，队伍选用，合同管理，安全质量，责任控制，变更索赔二次经营。一个项目把住这6个关口，基本上都就成功了。大家都干过项目，关键看怎么操作。今年局集团一再强调：对于新上场项目，主管领导必须带队亲自蹲点15天到1个月，目的就是要去搞“三个策划”、把好“六个关口”，只要布局到位了，项目就始终会在良性的轨道上运行，不会走偏。
搞好“八个精细化”。做好成本管理精细化、履约管理精细化、考核兑现精细化、管理手段精细化、合同管理精细化、物资管理精细化、结算管理精细化、目标管理精细化，其初衷就是压成本、出效益、防腐败、防风险，项目不搞精细化管理，就会成为腐败的温床。物资招标采购不但要货比三家，招标前还要再通过网络、电话直接与厂家联系，查实有无围标行为，要做好市场调研。物资成本占到工程项目管理的60%，你不搞精细化管理，就做不好项目，这就是成本管理的精细化；施工队伍对单位的履约和单位对业主的履约，属于双履约，如果项目部不对业主履约，一般是工期、质量、安全出了问题，自然就会造成项目成本加大。如果你招的施工队伍对你不履约，那就说明队伍管理上出了问题，最后就必定加大工程成本，所以要求做好履约管理精细化。考核兑现精细化，就是必须明确项目目标责任成本，必须签订目标合同，拿出目标合同之外的具体奖励办法。比如评估6%，团队努力做到了10%，那就要将4%返还给项目部给予团队奖励。目标引领、荣誉至上、利益共享这三位一体到位了，练就出来的团队必然是好团队。管理手段精细化、合同管理精细化，法律事务部该审的合同一定要审核，要把不规范的合同完善好，要把合同风险规避在合同范围之外。结算管理精细化，好多项目干完很久了施工队伍的账都算不完，是什么原因呢，是因为在项目管理过程中没有做到按月验工计价，如果每个月都坚持做到给施工队搞验工计价，工程一结束只需双方核对账目就一目了然。
只有牢牢抓住项目管理的“一个核心、三个策划、六个关口、八个精细化”的“牛鼻子”，项目的生命线才算真正在手上拽着。要做好“一三六八”，项目部各个业务部门就要潜心研究业务，然后认真去做、认真去抓、认真去干。在“一三六八”的基础上，项目部还要优化“方案的制定与实施、材料的使用与管理、要素的配置与协调、工序的把握与衔接、计划的执行与调整”等“五个”关键点，只有这样才能把“提质增效”工作牢牢掌握在自己手中。
