■ 章仪
作为市场经营的主体，企业无论是从事生产经营，还是开展资本运营，都只是达成预期目标的路径与手段。如果说企业各项活动的出发点是营业利润，那么落脚点就是现金流，而最终归宿则是经济增加值。结合工作实践，本文拟从生产经营中的项目预算管理、绩效考核中的内部管理报表，以及资本运营中的财务可行性分析等角度，谈谈以管理会计为抓手，促进风险防控、提升企业效益的体会。
项目预算管理
凡事预则立，不预则废。全面预算管理作为管理会计的重要工具之一，应用到具体经营项目上，我们的做法就是把编制项目预算表，作为合同审核的前置条件，从决策程序上予以规范，且项目管理始于预算编制，终于现金流入。通过层层分析释放风险，步步推进项目收益，在规模与效益、技术与市场、目标预期与资源保障等之间择优选择，追求风险可控下的收益实现，即在业务承接上做到有所为，更有所不为。
细节决定成败。为准确核算项目收益，就必须做到财务管理精细化。根据项目特点与成本属性，我们将全口径项目成本分解为八类，除了业务部门耳熟能详的直接材料成本(包括主要材料、辅助材料、外协外包工程)与直接人工成本外，还包括直接项目费用、流转税金及附加、项目借款利息与管理费用分摊，并明确各类成本的具体核算内容与计算依据。
由于项目预算编制属管理会计业务范畴，服从并服务于内部管理需要，其理念、方法与财务会计必然存在着差异，比如管理费用科目核算的合同印花税，由于金额太小，大家通常忽略不计，但作为成本项，编制项目预算时我们要求列入直接项目费用。根据权责发生制原则，只有实际发生的借款利息支出，才会在我们财务会计的笔下资本化，或列支为财务费用，但在项目预算与绩效管理时，我们则从资金时间价值角度，要求根据项目实时现金流情况，按照当期利率水平虚拟计算项目资金不足时的资金占用成本。对于超过一定期限的逾期应收款项，实施更为严格的谨慎性原则，直接作为坏账损失核减项目利润，并同时减计该项目及所属责任部门的现金存量。
项目预算主表为项目收益预算表与项目资金预算表，附表包括各类项目成本明细表，以及现金流出明细表。
纸上得来终觉深浅，绝知此事须躬行。正是得益于事前的项目风险分析与经营预算编制，大家的思想才在不断的碰撞交锋、沟通交流中升华，不仅知其然，更知其所以然，通过换位思考，进而反躬自省，持续改善各自行为。就项目管理而言，任何业务都不再仅仅是财务资产部、项目管理部、技术开发部或市场营销部某一部门的事，都与你我正相关，因而需要上下同心、左右合力、相互补位、共同站台，这里除了业务水平、工作能力的提升外，更有经营观念、管理理念的转变，即形成利益共同体，打造业务一团队。
绩效考核中的内部管理报表
业财相融是我们的追求目标与努力方向，初期相融不够属正常情况，但财务业务两张皮现象必须杜绝。不然业务部门总结成绩是“形势大好”，比如新签了多少合同、完成了多少产值、实现了多少收入、开展了多少研发、申报了多少专利等，而财务部门的经济分析却是“哀鸿遍野”，比如资产负债率高位徘徊、公司现金流持续紧张、应收账款居高不下、主导产品盈利能力呈下降趋势、三项费用同比增幅较大、研发成果转化率不高等。
这样的业务从量报喜、财务重质报忧，再加上相互推诿抱怨，就是当前部分企业，特别是经营困难企业的管理旧常态。如何扭曲平行线，勾勒同心圆，避免鸡同鸭讲，实现同频共振？对于所有实体部门或事业部，我们的做法是以内部绩效管理报表为交流平台与对话基础，一把尺子量到底，大家都讲普通话。
思路决定出路。根据内部管理需要，我们设计的绩效管理报表以现金流为核心、以管理利润为重点、以合同额为依托，为的就是打牢底子、挣够面子、过好日子。做企业不能光讲规模，只赚吆喝不赚钱。如果没有一定的规模支撑，企业效益就是无源之水和无本之木，因而必须辩证看待、妥善处理规模与效益之间的关系。内部绩效管理报表的基础数据，来源于每个项目的实时全面汇总，真实客观地反映了各个事业部的整体情况，因而不是伸缩的弹簧秤，而是精准的刻度尺。我们大力推行内部绩效管理报表，不管是顺向牵引还是同步推进，乃至反向倒逼，其导向或目的都只有一个——即风险可控下的收益实现，即通过事前算盈，做到心中有数，规避重大风险；通过事中监管，严格控制成本，体现利润为重；通过事后考核，加强绩效管理，牢记现金为王。
在管理会计重要性不断体现的今天，我们广大的财务人员须与时俱进，完成“会计+管理”的转型。曾有业内人士总结，财务会计基于当前业务核算价值，有如跳水比赛前面的规定动作，而管理会计基于未来发展创造价值，则属于后面的自选动作，当然是难度系数越大，发挥得越完美，最终得分越高，达成自我实现。于企业而言，在经济新常态的发展背景下，必须摒弃以往资源消耗型、投资推动型增长模式，通过技术进步与管理创新，走集约型、内涵式发展道路，尽管知易行难，但别无选择。
