■ 袁跃
在喷薄而出的国内旅游市场红利面前，歌诗达邮轮的全面布局、航线设计、营销模式以及团队与考核等众多罗盘上的指针，都显示出了一个老到的“航海者”的精明与沉稳。
随着中国旅游市场的升级迭代，多元化、个性化和舒适化的趋势愈加明显。而邮轮游正在成为新宠，相比于其他旅行方式，现代邮轮更像是一个流动小镇，不受航距限制，可以在远洋海域航行，它正载着越来越多的人实现梦寐已久的航海环球梦想。
从2009年吴良安加入歌诗达以来，歌诗达邮轮在中国的业务规模增长了近十倍，财务部的工作也从简单的财务结算转变为业务部门的重要合作伙伴。为了更好地把控风险，从2012年开始财务部除了负责常规的财务核算、预算管控之外，还承担起了邮轮航线计划工作，邮轮公司通常会提前制定以后五年的航线部署计划，这需要在每年六个版本的年度预算和日常工作中根据需要进行实时调整。
销售应变，扭亏为盈
作为领航人，遇到恶劣的天气还能安全地将船只带离险境，才是真正的航海魅力。正如澳大利亚的着名社会学家、畅销书作家迈克尔·麦昆所言，有些变化可能并不是你非常乐见的，但是不管你喜欢或者不喜欢，变化就在那里，并且会不断地变化，如果你要想保持竞争力，随着时间能够做到与时俱进的话，你就要向这些舵手去学习，他们会永远顺势而行，而不是逆着趋势而走。达尔文说得好，真正存活下来的并不是那些最强壮的，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的人。
正如嘉年华集团2014年财报显示，邮轮船票收入占到集团总收入的75%，船上消费及其他收入占到总收入的25%，较高的邮轮载客率带来了较高的船上消费收入，作为嘉年华集团旗下的歌诗达三艘邮轮，在亚洲更是全年365天全线开通。可是在今日风光的背后，很少有人知道，截至2011年，歌诗达邮轮在亚洲的运营一直处于亏损状态，除了当时中国邮轮市场极不成熟，邮轮旅游没有被大众所接受之外，与当时的销售模式也有关系。
2011年时歌诗达邮轮在中国成立独资船务公司。在此之前，歌诗达邮轮在中国的机构一直是代表处。根据相关规定，代表处不能直接从事业务。船票为意大利总部直接销售，记账货币为美元；应收及收入均确认在总部。旅行社在支付船票款时，需要购汇后支付到意大利，而且有些旅行社每次付汇时只能支付不超过3万美元，有些地方的银行只允许旅行社一周支付2~3次。如果一个包船金额为150万美元，旅行社需要花4个月时间才能支付完一个包船款。这样的话有些旅行社一年只能签署最多三个包船合同，且付款速度极慢，这与邮轮行业的快速发展极不匹配。而在独资船务公司模式下，应收账款确认在独资船务公司，旅行社可以直接支付人民币且没有支付限额，这也凸显了成立外商独资船务公司的必要性和重要性。
对于歌诗达外商独资船务公司的成立，歌诗达邮轮中国及北亚区财务总监吴良安表示，忘记过去意味着背叛，因为失败本身蕴含着力量，关键是要从失败中找到正确的方法，不能永远在一个地方不停摔倒，只有解决了问题，才谈得上与时俱进。2012年之前，歌诗达邮轮在中国的销售主要依靠上海地区的代理、江浙及其他地区为辅。2012年开始，歌诗达邮轮积极拓展其他区域，形成江浙沪为主，华北、华南齐头并进，并积极开拓中西部市场的销售策略。同时公司鼓励旅行社进行包船，包船模式极大地调动了旅行社的销售积极性；虽然包船航次在市场上的售价不见得比散卖航次高，但是因为其销售渠道更丰富、网点更多，最终不但保证了旅行社的收益，也确保和提高了邮轮的载客率。
对于包船模式下的风险管控和改变，包船业务作为公司鼓励的一种销售模式可以降低销售风险、提高邮轮载客率，在有效控制业务风险的情况下，最大限度地支持业务扩张，使得歌诗达邮轮以及整个邮轮行业得以健康、安全地可持续性运营。吴良安对此的感受最强烈，“包船模式由一对多改成一对一，减轻了财务催款压力、降低了销售压力和运营压力。独资船务公司的成立也极大地推进了旅行社的包船业务发展，在2012年之前包船只占到整体业务的不到15%，而2014年的包船比率远远超过半数。”
稳定团队，优化考核
随着这几年邮轮行业发展迅速、新的外资邮轮的进军，歌诗达邮轮也面临着比前几年更加激烈的竞争与挑战，但歌诗达邮轮却以稳定的在职率立于不败之地。
对于公司员工的稳定与绩效激励，吴良安认为绝不可掉以轻心，“公司的绩效考核方式需要与时俱进，要与公司的商业模式相吻合。2012年之前公司的销售人员拿的是固定工资加年终奖，销售业绩不与每月工资直接挂钩，这挫伤了员工的积极性。加上当时公司的亏损，也导致2011年的主动离职率超过20%。”
吴良安和管理层一起，2012年对员工关心的薪职待遇进行了大幅调整，销售人员的销售业绩直接与薪资挂钩，提高销售的积极性，依据市场行情搭建公司薪酬体系，确定不同职级及对应的薪酬范围，保证公司薪资水平的市场竞争力，同时也为公司人事部门进行人员招聘提供了参考准绳。
在强调部门之间的协同的同时，吴良安更看重KPI的与时俱进，“销售中很重要的一个环节是风险管控，销售建议某种促销方案，我们会从财务角度探讨其可操作性，同时保证其合规性。定期参与市场调研，更新公司的薪酬体系，每年与管理层探讨现行绩效考核方式的有效性，不定期更新、修改KPI，确保考核方式的可执行性和有效性。从2013年开始财务部协助销售部门制定下一年度包船销售计划、合同部署，根据客户的综合信用评级及客户预订量进行年度包船计划的调配，同时协助销售部门进行客户年度返佣计划的制定、分析竞争对手。经过一系列变革，同时随着公司业绩的提升，离职率得以刹车，2013及2014年歌诗达邮轮亚洲的主动离职率均低于5%。”
身处邮轮这样一个蓬勃向上的新兴行业，每天都会有新的机遇和挑战。如何带领自己的团队去支持公司业务的迅速扩张？吴良安给出了自己的思考——“加入任何一个公司，除了去了解本职工作之外，也要抓住每个机会去学习公司的业务，要想着如何与公司一块成长，而不是只想着自己能从公司得到什么，当然要成为业务合作伙伴，但是又不能失去财务及法务的管控功能，所以我们的日常工作就是在不断与其他部门的协作、扶持、管控中学习、博弈，达到共同成长。当然，我们也要有必要的耐心，为企业创造价值需要量与质的积累和博弈，不要指望可以一步登天。”
