在互联网时代，新兴行业此起彼伏，名气响、规模大而又迟迟无法盈利的行业和企业也不在少数，都说现在市场抢的是先机，投资人投的是未来，在这众多行业中，自然少不了视频网站的身影。
一般互联网企业如果把产品、技术、用户和收入这四个问题解决掉，就会活得很好，但视频企业则比一般互联网企业更需要解决好内容和营销这两个问题。但直到今天，各家都还没有把这两个问题解决好。
“传统电视台有互联网转型的需求，而独立视频网站生存很不容易，台网融合的结果是取长补短，1+1>2，这种模式在国外也没有，风行网是第一例。”风行网财务副总裁何旺民说。
众所周知，视频行业还没有通过业务实现自身盈利，风行网也是如此，由于该行业的特殊性，不得不依靠资本市场获得资金。面对行业的快速发展以及财务管理人才的缺乏，何旺民始终将企业的战略性盈利作为深化财务管理的目标，为此他做了一系列的举措：
转变管理思维模式
不可避免，任何一个企业在初始发展阶段（对应视频行业的发展轨迹是行业的“产品争先”阶段），这时公司业务单一、业务运营智能化程度较低、管理颗粒度较粗、财务与信息化部门较弱，这时的财务可能仅要求满足当下单一业务发展的流程管理为主，即“跟得上”业务发展，无需“跑赢业务”。
到了风行网之后，何旺民正赶上行业的“资本竞争”阶段，要求公司财务管理以及整个公司管理从原来的仅仅满足工商报税上升到满足公司运用资本手段(如财务性融资)进行快速扩张，多元化发展。为此，何旺民做了两个阶段的工作。首先夯实公司财务和业务数据基础，强调按照权责发生制的原则核算，并为此改变财务和各个业务部门管理方式，规划财务和业务数据，保证这些数据的及时、准确以及合理的颗粒度，做好积累。“这个过程比较累”，何旺民坦诚地说：“需要几个来回，财务人员要理解业务，业务也需要理解财务，双方找到一个合理的点。”这个过程大概花了半年时间。
其次，在此基础上，何旺民逐步提升财务的预测能力。每月20日以后基本可以预测出当月经营结果，资金管理也更加规范化，从而公司整个管理都更加顺畅。“企业规模大了，过去是会计官，现在是财务官，财务人员的意识要先转变，然后推动业务人员转变，人员的意识培养好了，能力会逐步提高，花在具体账目上的时间也少了”，何旺民说。对于这样的改变，何旺民是非常骄傲的。
2012-2013年在公司对外融资时，公司提供数据的效率非常高，不管是财务数据还是业务数据，也不管是历史数据还是预测数据，都受到内外的好评，公司在行业的“资本竞争”阶段成功地接受了SMG旗下上市公司百视通的入资和增资，为下一步的公司发展创造了机会。
结合互联网行业的
发展方式引入资源
公司经营的业务一般是可以分为两类业务：一个是解决吃饭问题，即利润来源，另一个是未来的模式，培育潜在的增长点。两者的比重，在传统行业，前者可能是90%，后者是10%，未来行业常常是亏损，慢慢滚动以后逐步会变好；但是互联网行业后者是90%，钱是来自资本市场，投资人懂得行业和趋势，要求先占领市场，因为互联网的特性是赢者通吃。传统行业竞争到一定阶段后基本是保持三、四家比较大的企业，然后是一些中小企业，行业会比较平衡。互联网就是一家通吃，“BAT”（百度、阿里、腾讯）就是这样产生的。
“所以作为互联网企业应当保持一种获取资源的野性，作为财务管理者，应当顺应企业的这种特征，我要知道资源在哪里，必须要去找资源、找钱；互联网的CEO和CFO配合很紧密，要善于发现未来的增长点，要配合资源展现给投资者，要建立默契的配合，共同把企业的故事给投资者一个清晰的表述。”何旺民说。
天价版权、独播剧、自制剧、UGC，这些词的背后反映的是视频网站对于内容的渴望和焦虑，也反映这些资源竞争的白热化。2012年，风行网实现与国内最大的传媒机构SMG的资本融合，2013年SMG旗下上市公司百视通对风行网增资控股，风行与SMG旗下的东方卫视、全球最大的IPTV运营商百视通得已达成深度战略融合，全面打通内容、渠道、品牌与广告销售等优质资源，高举台网融合大旗，真正实现一云多屏多应用，从PC、移动手机、iPad、电视屏真正实现四屏互动、共融共赢的新一代视频运营模式。当大家从最初的“产品争先”发展到“资本整合”后，如何争取资源就至关重要了。
SMG通过百视通来和风行网合作，风行网接受百视通就是看重其背后的资源，风行网看重的是模式——把台网融合走通。通过台网融合战略，风行网就拥有其他视频网站所不具备的SMG源源不断的优质版权库。
在版权联合采购方面，风行网联合SMG和百视通利用规模优势在影视剧、体育等重点领域的采购扩大协调效应，这也是百视通投资风行网的原因。SMG的管理非常具有市场意识，高管很多来源跨国公司，战略和市场眼光很好。但是，何旺民也认为这个过程充满曲折，原因在于电视和互联网是两种不同的人在合作，电视台的人天马行空，而互联网的人具有逻辑和理性，不同思维的人怎么碰撞、怎么磨合、怎么用资本和市场的手段去做，这个需要很长的时间。
走向盈利的努力
——战略成本管控
互联网企业的业务经营特点是业务快速变化导致经营内容变化频繁、客户尤其是用户经营、特别注重差异化经营。而且互联网公司普遍实行用户免费策略，即通过向用户提供免费服务来扩大用户规模，然后把用户作为“资源”再销售给广告商或相关商业机构，由广告商或相关商业机构“买单”。
因此互联网企业具有独特的财务特征：互联网行业的收入不像传统行业那样受成本的线性制约；普遍轻资产的同时人的成本占比很大；货币资金在企业不同发展阶段呈现极端化，即要么严重短缺，要么相当充沛。
因此互联网企业的成本结构和传统企业有很大不同。何旺民进入风行网后为了战略盈利所做的财务管理是深化管理，提升绩效，其中的重点是成本管控。因为大的战略成本如果实现一定幅度的下降，互联网企业很可能就保本甚至盈利了，所以其他的成本就让财务经理来处理，他的重点就在战略成本上。对于视频行业来说，三大成本是：带宽、版权和互联网共同的人力。
人员成本是很大一块，整个行业薪资水平较高，公司现在近千人的规模，这已是不小的压力，还有其它的吸引人才的福利等；版权费这几年持续水涨船高，一部电视剧两三千万，像《爸爸去哪儿》和《中国好声音》这种影响力比较大的节目，仅网络版权就达到2亿元的水平；相比而言，带宽的价格是比较稳定的，但所占的比重同样很高。对于风行网而言，假如三大成本都降低10%，那么盈利就是轻而易举的事情了，为此何旺民结合战略发展需要做了一些执行措施，并逐步获得其它部门的支持进一步深入执行：
首先是结合政府扶持项目，获取政府补贴和政策优惠，这对企业盈利的影响最直接，尤其是现金流。比如2012年，财务就申请了移动方面的技术创新基金，后续经营活动中财务也主动与地方政府沟通以获得支持与扶持。
其次是降低人力成本。通过对人力需求和响应成本的分析，发现从北京当地直接获取人力资源的成本太高，同样的薪资对于重点院校以及IT技术人员吸引力不大，为了未来发展，风行网希望进一步拓展研发中心，在财务的牵头下，对成都、西安、南京等地的人力成本、生源作了对比,最后选择了在武汉成立研发中心。
另一方面就是进一步对业务的支持，将财务管理的理念渗透给其它部门。要支持业务首先要了解业务，不光是风行网，要了解相关公司，了解整个行业，整个互联网。这个行业变化很快，对财务人员是很大挑战，财务会请业务人员来讲课，同时财务也会给业务人员做一些培训。
以收入为例，财务人员要知道收入是怎样产生的，业务人员要知道收入是如何确认的，在此基础上，着力培养业务人员的成本控制意识。过去业务人员的成本意识非常差，靠传统财务去控制是不可能的。所以财务就开始给业务灌输“谁花资源谁控制成本”的理念，变被动限制为主动控制，并且这个成本并不是追求最少，而是要最合理，也就是业务人员应该追求完成最优结果的同时花费合理的成本。
在具体的项目管理上，财务也在努力提升管理的精细化，改善对市场反应的敏捷度。目前公司正在推行平衡计分卡，“这些都是工具，关键是思路，作为典型的互联网公司，各业务部门授权很大，拥有的资源也很多，所以激发各个层级的人员主动性就显得非常重要。”何旺民说。 (佚名）
