《聚焦》（连载八）
■ 王冠群
那么，如何营造全员推广环境、让全员都成为“推广专家”呢？
每个老板都应该掌握以下的8种有效方法，让营销变为“赢销”。
1.鼓动造势，让营销人员有奋斗目标
许多成功的老板都极富鼓动性，哪怕只是一个理念，只要他开口一讲，下面的员工就会热血沸腾，像打了鸡血一样往前冲。造势就是要给员工一个信号：只要我们努力，必然能推广成功。同时，灌输给营销人员一种思想，营销只有进攻没有防守，只考虑怎么推广才能成功，不考虑推广失利后怎么办。
这时，可以用身边的事实和案例告诉其他员工或者后来的员工，推广新产品的收益远远大于老产品。想一个月收入1万元吗？推广新产品吧！员工相信的是自己看到的而不是老板讲的，是员工能得到的而不是公司有的。
我们可以整理许多成功案例给员工看。案例最好用影像、图片的形式展现给员工，让他们相信经过自己的奋斗也可以拥有美好的未来。
2.做好战前培训，不打无准备之仗
即便是自己的事业，即便有高额的利润，如果不能做好推广前的准备工作，匆忙上阵，那就是只有决心，没有方法，新产品推广成功的概率依然会很低。
在推广之前，企业要力争把每个营销人员都培训成产品的“推广专家”。产品的卖点、通路价格设定、促销、渠道铺市顺序、标准化用语、标准化作业流程等必须要经过通关训练、模拟训练，通不过的就不要下市场。特别是标准化作业流程：如何铺货？如何建形象店？如何动销？一定要讲到员工听懂，会操作为止。
这样员工去做的时候，才会是产品的专家。如果消费者或者代理商一问营销人员什么都不清楚，新产品推广成功的概率就会大打折扣了。一定要记住：业务准备比资历和能力更重要。
3.树立营销人员推广的信心
要想不让产品“死”在营销人员心中、手中，有两个办法可以尝试。
一是产品大面积上市前，市场部牵头在某一个市场集中公司资源做试销，通过现场效果让员工感觉到产品能够畅销；二是强制营销人员使用新产品，同时把新产品试销的结果传达给每一位营销人员，增加他们推广新产品的信心。
推广产品的人如果信心不足，这个产品就死了一半。信心是可以传递的，经理有信心，业代必有信心，业代有信心，客户就不会犹豫。
4.帮助营销人员明确目标
员工一般不会主动去做老板强调的事情，只会去做老板考核的事情。
员工最关心的事情是自己的利益，所以，当老板将要考核的内容和员工的利益挂钩时，员工的重视程度是最高的。因为在大多数员工脑海里会有这样的认识：如果老板强调的事情是可做或者可不做的，是实验性质的，那么，我们就不妨抱着试试看的心态来推广新产品；如果老板说这件事情要考核，必须全力以赴，那员工肯定会全力以赴。
当老板全力以赴的时候，大多数员工会跟着老板全力以赴，所以要帮助营销人员明确销售目标。
目标分配要做到量化细分、切实可行。做到定人、定量、定市场、定奖罚。
目标订好后，要让营销人员一对一签订目标责任书。责任书的内容，如某某营销人员，本月的最低销售目标是多少元，共计开发几个有效网点，分别在哪几个乡镇开发；发货进度安排：本月第一周完成任务是多少，第二周是多少，第三周是多少，第四周是多少；以及完成之后如何奖罚。
不要小瞧这一张纸，许多老板总是习惯于把政策公布一下，说一说，就让员工去执行，结果怎么样？执行效果大打折扣。你说的员工未必能听到，听到了未必能记住，记住了未必能理解，理解了未必是你的意思。白纸黑字把目标写出来，不仅能够使员工加深印象，同时也能做到持续地刺激反应。时间长了，员工就会养成目标导向、过程管控的作业习惯。
责任书公示和存档。把签过字的责任书张贴到公司最显眼的公示墙上，这就等于让员工当众承诺，利用员工的好强心增加员工完成任务的驱动力。
做好过程管控和提醒。安排专人负责，每一天都对同一级别的营销人员进行销量排名和达成排名，最好每天晚上和早上发送排名信息。
目标的制定一定要有挑战性、可行性、不可漂移。太低的目标没有挑战性，不关注也能完成，达不到企业想要的推广效果；太高的目标缺乏可行性，员工完不成，就会想各种办法来应付，这就有可能造成前面所说的产品压在经销商库里的局面。切记，不合理的目标只会加速产品的死亡。
5.将薪资与新产品销量关联起来
对薪资制度进行改革，把奖金或工资的一半甚至更多挂靠到新产品销量考核上。重奖重罚，用金钱的力量改变营销人员的惯性行为，培养新的习惯。
目前企业营销队伍一般采用两种薪资模式：底薪+提成模式；底薪加KPI考核奖金模式。从这两种模式我们可以看出，员工的收益高低都取决于他自己完成销量的多少以及达成率的高低。这就容易造成员工抵制新产品的局面，因为对于员工来说，老产品推广的难度要远远小于新产品推广的难度。员工花费更多的精力和时间推广新产品，结果收入远远小于推广老产品的收益，必然会导致员工推广新品的意愿度降低。
员工不愿意推广新产品，是因为诱惑不够大，唯有通过利益的拉动，让员工内心充满希望，员工才会自动自发地去想办法推广。
这时，最好在设定目标底线的前提下设置坎级激励。例如，底线目标2000箱，完不成一箱负激励1元；完成2000～3000箱，每箱提成1元；完成3000～5000箱，提成每箱2元；完成5000箱以上提成每箱3元。销售的产品越多，挣得越多。制造机会让员工在推广新品过程中一夜暴富，在新产品推广中尝到甜头，形成新产品推广的习惯和积极性，才能确保新产品推广的成功。
6.把推广新产品作为升职的必备条件
能推广新产品的员工一定能推广老产品，能推广老产品的员工未必能推广好新产品。应该把新产品推广能力作为升职的必备参考条件之一，将在新产品推广过程中业绩比较好的人优先列入干部储备队伍。这样提拔起来的人，他做了领导也会带出一批能推广新产品的兵来。这就是一种良性循环，既激励了员工推广新产品的积极性，又培养了一批推广新产品的标兵。
7.开展新产品推广竞赛
展开新产品推广PK竞赛，对每个人或者每个团队的业绩进行评比，并转化成执行力考核分数，让个人荣誉和集体荣誉挂钩。
8.建立全员推广机制
从公司领导到部门经理，从管理人员到基层业务，从仓库管理员到司机，全员参与推广和考核。只为成功推广想办法，不为推广失败找理由。
影响新产品推广成功的因素有很多，产品品质、卖点、包装、价格、促销、渠道、方法等。但最重要的是推广人的意愿度。愿意推广，方法比困难多。为自己推广，能挣高薪，能体现价值，有方法，还有什么理由不成功？
二、推广不对，一切白费
很多新产品不是“死”在市场终端上，而是“死”在经销商和二批商的仓库中。
经销商是企业产品到达终端消费者之间最重要的一个环节。很多企业做新产品推广，喜欢强行压货给经销商，经销商没有方法和积极性，结果造成产品滞销；或者设置坎级发货或者二批商接货激励，即一次性发货、接货越多促销力度就越大，那么很多经销商为了获得高额促销或者返利，很多二批商为了获得大力度促销，都会不计后果大量接货，但是他们接货后没有能力分销，结果造成大量库存堆积，时间久了，经销商和二批商就会向厂家营销人员反映，你们的产品消费者不认，都压在仓库里，而后要求退货。
于是，企业就处于了两难的境地。如果不退货，就可能失去这个渠道客户和市场；如果接受退货，会带来很大的损失。而且最致命的是，那些新产品连和消费者见面的机会都没有，就“死”在了经销商或者二批商的仓库中。
更何况，经销商对新厂家、新产品大都会存有疑虑：这个产品能卖开吗？能赚到钱吗？厂家的承诺能兑现吗？后续服务如何？当这些问题萦绕在经销商的心头，就会造成他们对推广新产品的迟疑。如果企业不能解决掉这些问题，依然强行压货给经销商，经销商当然就没有推广的积极性和信心了。
以上种种涉及根本性的问题：
是被动推广还是主动推广，是任务导向还是目标导向？
这两种不同的选择，决定着推广人员的意愿度，决定着产品推广的成功率。为此，我们必须这样来思考问题：
为什么老板干事业会非常卖命？
为什么有那么多企业要进行股份制改造？
因为一个人只有干自己的事情时才会全力以赴地投入，老板是在给自己干；股份制改造也是把员工的身份从打工者变为股东，这样，他们就是在为自己做事，所以都会全力以赴地去干。
所以，我们应设法让我们的产品推广成为经销商自己的事儿。
可是，对于经销商采用股份制改造的方法显然不现实，而电影《中国合伙人》的情节可以让我们更直观地理解一个非常有效的解决经销商意愿度的方法。
所谓“众人拾柴火焰高”，企业想要做强做大少不了志同道合的合伙人，为了提高经销商的意愿度，不妨与经销商深度合作：构建合伙人制度，搭建一起赚钱的平台。
合伙人制度最经典的案例当属马云创建的淘宝。马云只需要搭建平台和设置游戏规则、准入制度，在淘宝上开店的人就都成了马云的合伙人。无论是淘宝还是阿里巴巴，其实都是为各个店家提供一个平台，允许店家在这个平台上开店，赚钱了再交给他一些。也就是说，在这个平台上，马云帮助你赚钱的时候，自己也能赚到钱。双方互赢。淘宝上的生意谁操心？毫无疑问所有的店老板都比马云操心。
东风日产因为采用“牵引式营销”战略，也让经销商自动自发地变成了它的合伙人。2013年年初，东风日产提出“牵引式营销”战略，对经销商提出了激励性的商务政策，改变汽车销售行业通行的“以产定销、指标摊派”的模式，不再是给经销商压任务，要求经销商能卖多少车就提多少车，而是让经销商彻底变成东风日产的“中国合伙人”，实现“销售到消费者手中”而非“销售到经销商手中”。此举极大地改善了东风日产的产销生态，经销商因为减少了库存压力和任务压力，不再被动卖车，不再为了必须把车子推出去而降价，开始认真考虑如何把产品营销出去。结果经销商环节的销售、利润都有了提升。
康师傅曾经专门寻找那些能够直接为零售点服务的批发商做经销商，在一些重要城市建起配送网络。它把这类经销商称为“邮差”，双方签订协议：康师傅为经销商提供力所能及的销售支持；允许经销商在所辖片区内进行独家销售，但是不允许出现窜货、价格混乱的现象。这样，康师傅在这些城市基本上是直接和批发商做生意。由于减少了一道中间环节，它的货能够以更合理的价格和更快的速度到达消费者的手中。
我曾经服务过一个经销商，他也尝试使用了合伙人制度，结果在3年的时间内，把年销售额从800多万元提升到5000多万元。
当时，这位经销商负责的市场有16个乡镇，他在16个乡镇找了40个大的二批商签了一个合伙人协议。双方约定：二批商作为厂家的分销商，和经销商共同从厂家发货、享受出厂价格；二批商完成年度基础目标销量则享受年度返利，超过基础销量部分按照不同的产品享受不同的提成；采取排他性销售原则，即二批商代理经销商的产品之后，其他经销商的同类产品就不能代理。
这种做法的好处是：
提升合伙人的自豪感和荣誉感；
形成利益共同体，形同渠道垄断；
完成任务上，由原来一个人操心变成大家一起操心；
产品的通路价盘稳定。
这个经销商的做法，从单个产品来讲，好像利润没能增加，看似是出力不讨好。但是，从整体营销上讲，他将“二批商”捆在自己的战船上，提升了他们的荣誉感、自豪感，让他们感觉自己也是经销商，只是不从厂家进货而从经销商那里进货而已。在这种情况下，二批商自动自发地把所有的精力都放在推广所经销的品类上。试想一下，当40个二批商都如此加力销售时，经销商与厂家约定的基础销量必然能得到保证。
表面上，经销商看似赚不到钱，但是首先，厂家的返利他肯定能拿到。其次，这40家网点，虽然在现有的产品上贡献不了更多的利润，但是经销的其他产品能不能赚钱？合伙人制度建立后，二批商和这位经销商的关系越来越融洽，自然会优先代理他的其他产品。这是真正赚钱的招数。
合伙人制度的核心是“变一个人操心为一群人操心”；其理念是“我让多少人操心，我的事业就会有多大”。
无论哪一个产品的经销商，追求的都是利益。企业唯有将经销商拉到一辆战车上，他们才能心甘情愿跟你走。
如果我们还没有足够资源或者利益打动经销商，其实可以集全公司之力先打造一个样板市场，让经销商现场参观体验，激起经销商对产品的兴趣，对企业的初步信任。说一千道一万，不如眼见为实。当样板市场的形象及利润摆在经销商面前的时候，被打动的经销商就有可能和企业展开合作。
这时，合伙人制度实际运行前，我们一定要先定好游戏规则：
准入标准：谁能成为合伙人？
明确合伙协议条款。
确定利益分配制度。
厘清退出机制。
三、设定通路利润，不让产品烂仓库
什么是通路？通路就是指产品从厂家生产出来流通到终端消费者手中的销售过程，也就是我们常说的流通渠道。
通路利润是推动产品流动的最重要的手段。
因为经销商追求利润最大化的同时，希望销量最小化；厂家追求利润最大化的同时，希望销量也是最大化。二者是一个矛盾共同体。从经销商来说，利润低就会缺乏开拓市场的积极性，这进而就影响到企业方产品市场占有率的提升。所以，企业需要制定出合理的利润分配比例，以良好的市场服务满足各个渠道环节的利润需求。这样，新产品推广才能顺利进行。
通路利润合理设定能解决客户“接不接”货以及接货后“主不主动”卖的问题。再有卖点的产品，客户不接货，只会烂在企业的仓库里；客户接了货不主动去推销，产品就会滞销在客户的仓库中。
设定通路利润，有一些经验性的原则：
一般来说，新品的通路利润至少是畅销品利润的1.5倍时，通路客户才有推广新品的积极性。
针对不同区域，通路利润要求是不一样的。长江以南一批商的单件利润要求是长江以北市场一批商的单件利润的1.5倍以上。
不同渠道利润要求也不一样。特通渠道（学校、监狱、矿区等）对资源的垄断性决定了它对利润的要求比常规渠道更高一些。
如果你的企业是二线品牌，那么，企业所设定的通路利润要高于一线品牌1.5倍。如此，二批商才有积极性。很多企业家在这里都会犯一个错误，他一调研发现知名品牌让二批商赚3元，于是他也让二批商赚3元。行不行？绝对不行。别人是知名品牌，又好推广，那就没什么理由要推广你的二线品牌了。
设定通路利润，首先需要确定两个指标：售价和成本。售价和成本确定后，再根据通路的长短来分配毛利的多少。
康师傅方便面业务的成功，可能归为N多种原因，但其中重要的一条是通路利润设定合理。
为了稳定通路价格，保障通路客户的利润，康师傅对方便面业务的通路价格体系进行了合理的设置。
例如，一箱红烧牛肉面三阶客户从工厂进价为24.5元，出货到二阶的价格为24.5元，但公司每箱返利0.4元；二阶客户从工厂或经销商进货价为24.5元/箱，出货到一阶的价格为25元/箱，单箱利润为0.5元；经销商与2.5阶经销商从工厂进货价为24.5元/箱，其出货到二阶的价格为24.5元，但公司每箱返利0.2元；根据此价格系统，各层级通路客户相安无事，均能正常运作。
在这个通路利润保障的前提下，截至2008年12月底，康师傅在全国共拥有552个营业所及84个仓库，以服务5872家经销商、69096家直营零售商及97万个零售店。
不过，康师傅在推广矿物质水的时候，通路利润设定就明显存在问题，导致的结果就是在该领域，康师傅一直是“一线品牌，二线价格，通路无利润”。
2013年前，康师傅矿物质水在全国的零售指导价为1元/瓶，利润空间非常低。前不久，我去某省调研，发现几年前处于市场垄断地位的康师傅矿物质水已退出了当地市场。其根本原因就是通路无利润，遭到了经销商和二批商的抛弃。
毛利低、不赚钱，通路客户不愿意代理，即便代理了也没人愿意主动去推广。没有人主动推广，产品必定会死在通路商的仓库里。遇到这样的情况，康师傅为了调整产品毛利，把矿物质水瓶子越做越薄，手一拿感觉瓶子都是软的。结果它是又走了一招“坏棋”，破坏了康师傅矿物质水的产品形象，加上还是没有解决通路利润问题，最终，这个产品连续数年都没有给康师傅贡献过利润。
这就是通路利润设定不合理惹的祸。相反，我观察到，近几年功能饮料市场上出现了一匹叫黑卡的黑马，它在通路利润设置上就做得很好。
客观地讲，黑卡的产品就是跟进和模仿红牛的，二者唯一的区分就是黑卡的罐子是黑色的，红牛的罐子是红色的；黑卡的售价也和红牛一样，终端售价6元/罐。但是，因为黑卡的成本和销售费用比红牛低，设定的通路利润就非常高，所以一上市就受到很多经销商的欢迎和追捧。在通路高额利润的驱动下，经销商、二批商甚至零售商都很疯狂，整个通路上的所有成员都拼命去推广。结果，一年的时间，黑卡就进入沃尔玛、家乐福、华联等全国大型商超，在各地县城乡镇终端市场和网吧游戏厅等特通渠道也火爆上架。
于是，黑卡推广成功，自然成了水到渠成的事情。
很大程度上，企业的通路掌控力对产品销量的提升起着决定性作用。
通路利润设定不能太高，也不能太低。太高了，本来价值5元的产品，你愣是卖到8元，消费者自然不会买账；太低了，经销商又没有积极性。
四、全面撒网，变渠道为垄断资源
我们说，开发新市场、新网点是产品增量的最有效途径之一。
当你拥有了成熟的销售网络，在投入资源成本不增加的前提下，增加新品等于增加利润。这就意味着渠道这一公用资源变为了你的垄断资源。
当一个渠道由公用资源变为垄断资源时，你想不发展都很难！
中石油、中石化、中海油为什么有那么高的利润？因为它垄断了销售渠道！
红星美凯龙家具卖场为何有那么庞大的购买人群？也因为它垄断了销售渠道！
任何企业不管你经营什么产品，只要你垄断了渠道，你的销量和利润就必然最大化。
所以，我常说，一个企业的渠道管控能力决定着它的经营实力。
在河南郸城县，有一个经销商，他掌控了382个网点。他代理某个品牌的饮料，一年的销售额差不多300万元，他认为自己做得非常不错。
我们当时在他的市场做试点，一次闲聊中，我对他说：“你这个市场潜力非常大，我估计销量能很容易地再翻一番。”这个经销商很是不服气，当时就说了：“王老师，你是站着说话不腰疼。我们做这么多年了，该用的方法都用了，都无法再翻一番。”我说：“你也别跟我抬扛，你现在掌控的网点是382个，那你知不知道你们县一共有多少个网点？”
许多人统计一个县的网点总数，往往采取的方法是一个个村子的去排查。这个方法很是复杂。我们完全可以采用一个简单的方法，即用全县的人口数量除以400。一般来说，中原地区、华东地区等人口密度比较大的地方可除以335，人口密度小的地方除以400。之所以这样算，是因为在中国平均335个人或者400人拥有一个零售小店。根据这种算法，基本上就可以确定该地的网点数了。
