■ 梁勤
三是积木企业。这种企业有可能适应市场经济的需要而产生，它具备了企业所需的基本要素。但是它在生产经营中没有形成自己生存的适应性文化，它的结构、它的运作没有根本的价值选择作依据。企业组织只是一些部门无机地拼凑或堆积。积木式的企业表现形式多样。比如，它可能具有企业组织常见的形式：股东会、董事会、监事会、总经理委员会和各种职能部门，但它们或者形同虚设，或者互相独立，以邻为壑，互相制肘。它们在运行的时候，或者有规章可循，但规章只是一纸空文，做的和规定的毫不相干；或者规章之间本来就是互相矛盾，各自为政，无法衔接或是不能衔接的，因而它们总是各行其是。堆积的企业还表现为，由于其组织结构的形成没有一定的理念和依据，很大程度上依据老总的个人想法，因此管理不善、运营不善，常常归结为组织结构不善。所以根据老总的意志不断变动机构：拆这个设那个，合并这个，分出那个。几乎一年一次，一年几次，弄得组织无常规，人员无常事。大量资源消耗在内部无谓的变动之中。企业老总还美其名曰“寻求合理化结构”、“提高机构工作效率”等。这就应了国外一句话：无事调整机构忙。他们不懂机构的设置归根到底不是由人决定的，而是由企业与环境的关系决定的，必须要根据企业与市场环境关系的正确判断和客观要求来设置机构。这种由人的意志来反复折腾的积木式企业，在折腾中消耗了它的资源，体质越来越弱，常常导致短命，这类企业在民营企业中比较常见。还有一些由行政命令拼凑起来的企业集团，在行政运作下重组兼并的大公司，它们内部的无机性也十分明显，这些也属于积木式的企业。
四是人治企业。人治企业表现为无流程、无制度。人治企业没有流程、制度，或者只是形式上存在，更多地依赖于非理性运作，或者在表面上按流程按制度办事，而实际上按人际关系、情感意志等办事。所谓流程，是指一组共同为顾客创造价值的相关生产或服务的过程和方法。企业的流程包括了投入和产出的全部过程，主要由技术流程和管理流程组成。合理的流程是企业适应市场的有机表现。实现科学管理流程的保证是制度。中国传统是一个人治国家，制度理性观念尤为缺乏，制度往往束之高阁。加之新中国成立后许多企业没有经过严格的科学管理的训练，制度约束力更加薄弱。有些人治企业也不是完全没有流程，而是根据非理性因素人为地设置临时流程，而这种临时流程又总是凌驾于制度流程之上实际发生作用，这种临时流程对正式流程的否定，导致管理混乱。至于不少民营企业，由于起点低、历史短、人员素质相对低，更缺乏管理体系的训练，不仅技术流程很成问题，管理流程在许多企业更谈不到。这些企业也有制度，但许多只是摆设。制度就在老总的指示中，就在老总的随机应变中。所谓决策独断化，用人亲疏化，用钱情绪化，办事任意化，就是其写照。这种人治企业，它的内部结合力差，对投入的放大能力差，往往是高投入、低产出。
五是无文化企业。表现为企业没有价值观，战略缺失。企业的存在，有许多支柱支撑。市场的支柱、产权的支柱、物质的支柱、科技的支柱、人才的支柱等，其中最具有意义、最核心的支柱，是企业精神支柱或灵魂支柱，也就是企业文化支柱。有了它其他支柱就能充分发挥支撑作用，企业在市场风浪中就能经受考验，代代遗传。企业文化支柱，是企业在长期经营和个性经营中，在经受成功、失败、挫折、成长的考验中，逐渐形成的一套成功法则。它包括成功的使命，成功的信念，成功的目标，成功的价值，成功的追求，成功的意志等，它构成企业追求成功的灵魂。不管企业在失败或成功的哪种情况下，它都能鼓励员工奋勇前行，坚持到底，夺取一个一个的胜利。但凡成功的有机组织、团体也都是如此。毛泽东在领导中国革命中，他形成的“星星之火，可以燎原”的井冈山精神，“今日长缨在手，何时缚住苍龙”的长征精神，“把中国革命发展到全国去”的延安精神，农村包围城市的理论及三大法宝等，它们都是一脉相承的成功精神、成功法则，它们构成了中国革命成功的灵魂和生命支柱。
相反，许多无文化的企业没有坚定不移支撑企业成功的精神支柱，太注重物质的支柱，太注重科技的支柱，总之，太注重有形的支柱。更有甚者，有的企业连有形支柱都不注重，它们只注重“关系”，注重“勾兑”，注重非理性因素的利用。它们没有支柱，少有支柱。这种企业没有自己成功的精神和法则作支撑，它们的成功，只是偶然，只是暂时，它们的失败却是必然。它们要想长久生存，代代相传，只是一种空想。
六是无个性企业。个性是有生命的企业存在的根本形式，一切有生命存在的东西都独具特色。文化遗传基因是企业性格的内在根据，企业只有形成自己的文化个性，并使这种文化个性具有适应性，它才会成为企业文化基因而遗传，并使这种性格长期延续下去。企业文化的个性是企业生存发展个性的集中反映，它由自己特殊的使命、宗旨、目标、价值观、企业智慧等等，构成企业特殊的文化意义符号系统。企业以自己的特殊个性，适应了市场的特殊要求，因而独得存在理由和遗传的理由。但是，许多企业在创立时期就弄错了方向，它们不是致力于创造一套有自己个性意义的企业文化，作为自己存在发展的依据，而把眼光主要集中在文化的普遍性上，以普遍性作为自己存在发展的依据。普遍性是共性、一般性，只有存在于特殊性、个性中的普遍性和共性，才是有意义、有生命、有机的，孤立存在的、抽象存在的普遍性和共性，则是无意义的、无机的。它无法塑造个性的员工，也无法形成特殊的适应能力。如果企业在创立时期没有致力文化个性创造，在后来时期也没有致力于从共性、普遍性中分化出个性、特殊性，而市场却分化得越来越特殊，这种只具有共性而个性很少，甚至没有个性的企业，其适应性就会越来越差，这种企业的活力也就会越来越差，最终丧失其存在的理由。
从以上失败企业类型分析可以看到：它们或者缺乏存在理由，消失具有必然性；它们或者缺乏遗传的文化基因，企业延续和复制没有根据；它们或者缺乏灵魂，企业成功没有精神支柱；他们或者不能以企业的有机性回应环境的有机性；它们或者缺乏稳定合理的结构；它们或者缺乏合理的流程，不能有效地运作企业的投入产出过程等等。总之，它们没有建构起适应市场环境要求的企业文化系统，因此它们没有灵魂，受个人摆布或行政命令摆布，它们的无机性是如此的明显，因此他们的失败也不可避免。
（本文节选自《长盛力-缔造富有灵商的管理文化》一书）
