■ 王冠群
依据以上5种类别，我们可以填写以下表格，来判定什么样的产品在品类切割上是否适用于新品聚焦战略。
最后，对产品进行准确的品类切割时，还应站在竞争的角度来分析，对复杂的市场进行切割。从而找到利于企业的区域市场、消费人群、新品类别、认知差异和品牌主线，以使消费者能够清晰快速地认同我们，规避与强大竞争对手的正面竞争，同时将竞争对手逼向一侧。
五、玩转蓝海，凭定位称王
老子说，“天下万物生于有，有生于无”。
这个思想运用于“三十六计”，则是“敌战计”第七计，无中生有：把本来不存在的事做成确有其事。
这个思想运用在新品聚焦的产品定位上，则是指某个品类本身不存在，我们无中生有把它做出来，或者某个品类本没有领导性的品牌，我们将某产品运作成领导性的品牌，通过产品定位创造一片蓝海。
比如说凉茶，以前除了广东人喝，其他地方的消费者不喝。原来的凉茶，就是一种中药饮剂，很苦的东西，和我们现在喝的甜甜的凉茶完全不一样。后来,加多宝、王老吉等厂家，将它改良、创造出来，成就了饮料的一个新品类凉茶品类，一夜红遍大江南北，创造了一个个销售奇迹。
再比如，鸡蛋行业，卖鸡蛋而已啊，之前都没有过一个鸡蛋品牌。而现在，鸡蛋的品牌就多了，比如说德青源、咯咯嗒。
还有2013年流行起来的香蕉牛奶、福娃糙米卷、格瓦斯、特斯拉电动车等，都是运用“蓝海战略”在行业里创造出的新品类。
因此，蓝海战略，也可称为“无中生有”战略。它与我们前文中新品聚焦的品类切割术有共同点：
创造新的游戏规则，做规则的制定者。
本来，很多行业的游戏规则都是大型企业制定的，中小企业在遵守游戏规则的前提下跟着玩。大企业相当于炒股的庄家，中小企业相当于散户。在别人制定的游戏规则中战胜他的可能性非常小，就像在一场比赛里，姚明要求和刘翔比投篮，毋庸置疑是姚明赢。
同理，企业在竞争态势下面临的关键问题是：做游戏规则的制定者还是参与者？
我们可以从以下方面思考。
1.创造品类蓝海，成为新规制定者
康师傅和统一，当年一前一后进入中国大陆市场，都从事方便面生产和销售。康师傅靠红烧牛肉面红遍全国，快速超越了幸运、华丰、熊毅武、南街村等企业。2008年前，统一只是模仿和跟随康师傅。康师傅做什么，统一跟着做什么。结果到2008年，统一的经营业绩依旧惨不忍睹。2008年底，统一通过品类切割、二次开发，聚焦“老坛酸菜牛肉面”，结果成为这个品类的代表产品，不只是挽救了统一企业方便面事业部，还改变了整个行业格局。康师傅就只能反过来学统一了。
在酸菜面这个细分品类上，统一成了游戏规则制定者，康师傅成了参与者。
2.若跟随者太多，创业者需及时改变现状
2005年，网游公司纷纷涌出，行业竞争日渐激烈。在这一背景之下，盛大决定从点卡消费转为免费网游的商业模式。盛大当时受到国际资本市场的质疑，华尔街狂抛盛大股票，短短10天，盛大股价就从27美元跌到11美元。时任盛大总裁的唐骏见状，果断地去说服华尔街，他用了一个比喻：免费网游就像迪士尼不要门票，会吸引更多玩家，带来更多增值服务。华尔街被说服了，10天后，股价又从11美元变成了36美元。颠覆商业模式、制定游戏规则，这是唐骏常用的策略。
3.一定要成为游戏规则的制定者
你定游戏规则，所以你是领跑者。当你成为领跑者，你一定能获得更多的市场份额。
我们知道格力空调，它虽然很贵，但是卖得很好。格力从不打价格战，它只注重品质。激烈竞争中，企业的价格战打得快，就死得快；坚守的话，可能当时会很痛苦，但坚守到一定程度的时候就会得到消费者的认同。格力空调，多年来，一直坚持高品质高价位，这种坚持给消费者留下了一个深刻的印象：格力空调就应该贵。
格力也通过自己的坚守，成为该品类的规则制定者。
玩转蓝海，采用无中生有战略，成为行业新的规则的制定者。
这是新品对抗竞品的最有力武器。这样的战略可以让一个企业在竞争中掌握主动权，玩转蓝海，成为行业的排头兵。
六、卖点也要“私人定制”
产品之间的较量，最终聚焦在卖点上。谁的卖点更能吸引消费者眼球，谁的卖点独一无二，谁就能拥有优势。没有卖点的产品就像深埋在泥土中的金子，有发光的可能，但没有发光的机会。
这时，新品卖点的定位，同样要在聚焦的战略下完成。
首先，产品的好卖点一个就够了，简单易记，能够让人产生联想。
大家都知道，王老吉是一款凉茶，虽说有着悠久的历史，但是一直摆脱不了区域性的限制，喝凉茶的多是南方人，北方人基本上不喝。那么，如何将这款产品推向全国市场呢？主推卖点是治感冒？是防湿？是下火？是增强体质？或者提高免疫力？
要知道凉茶有很多功效，但是哪一个卖点能够让南北市场的人都接受？当时厂家经过分析论证，决定从“下火”入手，以“怕上火，喝王老吉”作为产品的诉求点，将产品卖点聚焦在“怕上火”上面，立刻火遍大江南北。
一个卖点造就一个著名品牌！卖点太多，只会导致品牌形象混乱，消费者就不容易记住了。
其次，卖点，也就是品牌诉求，一定要单一、明确。
因为消费者不能同时接收很多声音，所以品牌的诉求一定要单一，形成一个声音，这样消费者才能听得清楚，对品牌形成明确的认知。例如：沃尔沃——安全；宝马——驾乘；佳洁士——没有蛀牙；六个核桃——经常用脑，只要一个卖点，就能走入消费者的内心。
2012年3月，娃哈哈重磅推出启力饮料，但是该产品的推出并没有得到预期的反响。分析其原因，我觉得最重要的一条是：卖点太多。我们看一下该产品的卖点：喝启力，添动力；缓解体力疲劳，增强免疫力；牛磺酸、维生素饮料；喝启力，提神不伤身。
一款产品推出了四个卖点，消费者无所适从：“这到底是什么饮料？能给我解决什么问题？”
可我们提到红牛呢？消费者一说起它，就知道喝红牛能够缓解疲劳，“困了累了喝红牛”嘛；而启力呢？“缓解体力疲劳”“增强免疫力”“提神不伤神”似乎是要将所有的优点囊括，全能？难道真是一饮治百病，喝了启力什么问题都能解决？这显然会让消费者无所适从，市场表现也证明，这款产品并没有取得预期的成功。
所谓的卖点，只是“点”，而不是“面”，它只能让一部分人满意，不是让所有人满意。因此，很多时候，商家希望让所有消费者都满意，结果人人都不满意；希望占据所有的市场，结果总是不尽如人意。
其三，产品卖点要“私人定制”，不能随大流，要与众不同。
卖点越与众不同，越容易塑造品牌。娃哈哈的“启力”没有达到预期的目标，与它的卖点“贪全”有着很大的关联，本质上讲是没能突出该产品的与众不同来。
我们再看娃哈哈的其他产品，比如说营养快线，它的推广就很成功。该产品的卖点很准，围绕着“营养”二字做文章，“15种营养，一步到位”，一推出便触动了消费者的心智。消费者通过这个卖点，明显感觉和认识到这个产品与其他产品是多么的与众不同，从而确立了该产品在消费者心目中的特殊位置。
最后，产品只有独特卖点还不行，想要产品打动消费者，还需要放大卖点，形成独特符号。
这里的符号并不是指产品的标识，而是指消费者想到这类产品，就想到这个卖点；想到这个卖点，就想到这个产品；卖点和产品之间画等号。比如说，宝马放大了驾乘的舒服感，沃尔沃放大了安全感，飘柔放大了柔顺功效，海飞丝放大了去屑功效……独特的卖点使这些产品成为一种符号象征，于是，驾乘舒服=宝马；驾乘安全=沃尔沃；头发柔顺=飘柔；去屑=海飞丝。
我们提炼产品的这种独特的符号性的卖点，方法大致有两种。
1、感性提炼
即从感性的角度或者感觉的角度去提炼。
感性和感觉能让消费者从产品本身属性产生联想，促使购买欲望和品牌联想的产生。例如：
洋河酒的广告语：“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。”题外话解读：纯爷们就喝洋河蓝色经典吧，不喝你就不是爷们！
海尔电器原来的广告语：“真诚到永远。”海尔销售的是家电，更是优良的服务。在消费者心里，海尔家电的记忆点就是服务，服务就是海尔家电独一无二的卖点。
2、理性提炼
可以细分为从核心技术提炼、品质提炼、原料提炼、功能提炼、历史提炼、产地提炼等。
从核心技术提炼卖点。技术须具有超前性，不可替代性，例如Iphone手机、海飞丝洗发水等。
从品质中提炼卖点。格力：好空调，格力造；乐百氏纯净水：27层净化。
从原料中提炼卖点。大骨面：大骨熬汤，身强力壮；仲景六味地黄丸：药材好，药才好。
从功能中提炼卖点。你的产品是什么不重要，重要的是消费者认为你的产品是什么。把你的产品的好处提炼出来，用最直接、最生动，富有冲击力和记忆点的语言加以概括和描述，并通过最有效的途径传达给消费者。例如，加多宝：怕上火，喝加多宝；养元六个核桃：经常用脑，多喝六个核桃；冰糖雪梨：润肺止咳。
从历史方面提炼卖点。国窖1573：你能听到的历史136年，你能看到的历史174年，你能品味的历史440年。
从产地上提炼卖点。如少林寺素饼、茅台酒、恒大冰泉，这些产品的产地本身就具有特点。
不管如何提炼，产品卖点不能游离于产品本身。卖点一定要由产品的品质、特点等做支撑，不能只停留在口号层面上，要遵循“确有其实、确有其人、确有其特、确有其途”的原则，否则就是无源之水。
例如，王老吉的产品卖点是预防上火，支撑这个卖点的是其实实在在的配料：仙草、鸡蛋花、布渣叶、菊花、金银花、夏枯草、甘草……
而另一家做柠檬汁的企业，如果生产产品的原料中，柠檬微乎其微，消费者自然不会买账。
而且，要求产品的品质支撑卖点，这是经营企业最基本的要求。如果产品质量不合格，卖点再好，消费者可能尝试第一次购买，但不可能对产品形成消费忠诚度。
第四章：
竞品胜出之道：
打造产品群
一、跨越品类周期，实现产品升级
企业家都希望自己的企业靠一支产品打天下，能够持续推动企业往前发展。然而理想很丰满，现实却很骨感！没有任何一家企业能只靠一支一成不变的单品来保持基业长青。
通常，卓越企业的发展路径是先实现单品突破，后通过持续地研发，升级产品或者创新产品，然后才有了后来的规模、地位、辉煌和成就。劳斯莱斯、宝马、奔驰、茅台、五粮液、可口可乐、加多宝等都是如此！
产品创新力不足是一个行业发展最大的阻力，而中小企业的产品创新是一个行业的希望。
因为中小企业要想追赶或者超越大企业，最大的可能就是依靠产品创新，通过对产品进行升级在行业中始终保持活力，由此，可以带动整个行业的持续发展。
这里，产品升级，对应着的是产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期。概括起来讲，就是一个基于品类周期并跨越品类周期的产品创新，其战略轨迹是：单品突破→产品丰富→产品结构→产品更新和替代。这也是一个企业跨越品类周期、长期而稳固地占领市场所必须遵从的原则。
由于各个生命周期的产品具备不同的特点，相应的，企业可在不同阶段采取不同的产品创新战略。
导入期和成长期：通过单品突破形成主导产品、核心产品，进而塑造品牌产品；围绕主导产品或者品牌产品，丰富产品品类、规格和产品线。
成熟期：围绕市场细分，推动产品持续升级，完善产品结构。
衰退期：根据需求变化，推动产品更新和替代。
由于各个产品也具备不同的特点，产品升级的聚焦战略就有不同的层级：
创新型、跟进型和改头换面型。
1、创新型产品升级
何为新？潜在的、市场上还没有出现的，但根据行业、品类发展趋势或者消费者消费行为变化的趋势，预计未来几年可以流行起来的就可以统称为“新”。
创新型产品升级一定要把握好两点：产品定位要明显区别于老产品、高于老产品；产品功能要明显比市场上目前流行的产品全、方便。
因此创新型产品升级，就是在产品创新上做文章、下功夫，就是要满足消费者潜在的需求，起到引领消费、引领潮流的作用。例如，饮料行业中运动饮料的出现，如脉动、红牛等。
创新型产品升级不是一线企业专有，所有企业都可以尝试。这种产品升级创新一旦成功，不但能给企业创造丰厚的利润，而且还可以奠定企业在行业对应领域的领袖地位。
2、跟进型产品升级
企业产品升级创新，可以选择做跟随者，研究并跟随一线品牌的畅销产品推出类似新品，以满足一线品牌不能辐射到的市场消费者需求。
其一，跟进型产品创新，是二线品牌和无品牌企业快速发展的最有效途径。所谓跟进，就是高度模仿一线品牌目前市场上的畅销产品，通过经营成本优势和决策效率优势，来快速赚取利润。
统一企业成功开创酸菜牛肉面的市场之后，引来各大品牌竞相模仿。例如白象，也是主要跟随者之一。白象对统一“老坛酸菜”这一畅销品的跟进，对其企业的产品升级战略起到至关重要的作用，老坛酸菜口味占到了白象精炖大骨面品类总销量的50%以上。
虽然白象的口味跟进战略和康师傅的做法一样没有新意，不过，白象的渠道切割策略可圈可点。因为作为行业第一、第二的品牌，康师傅和统一主要的销售渠道是在一二级市场，白象的销售渠道却主要在农村。当统一和康师傅的酸菜牛肉面在城市市场上大战时，白象却另辟蹊径，占领农村市场，它的意图是“渠道拦截，做方便面农村市场上酸菜口味的老大”。
从产品升级和渠道占领上，白象的老坛酸菜跟进策略可谓一招妙棋。
当然，白象跟进型产品创新策略也有不足点。例如，一直以来，白象留给消费者的产品认知是骨汤面，“大骨熬汤，身强力壮”，但这次产品跟进没能把自己积累多年的差异化的“骨汤”卖点很好地运用到酸菜牛肉面上，仅仅作为一个跟随策略而跟随，不能不说是一个遗憾。
其二，跟进型产品能否推广成功，最关键要看其功能和品质能否跟进。
跟进型创新产品一上市，消费者就会将它和一线品牌产生联想，从而在消费者心目中形成一种认知：品质、功能一样，唯一不同的就是品名和包装。
例如，在加多宝和王老吉分家之前，大多数消费者喝凉茶会有两个选择：王老吉、和其正。当王老吉销售额突破100亿元后，市场上竟然没有挑战者和跟随者，于是达利集团推出和其正凉茶，做王老吉的跟随者。其品质和功能上与王老吉有没有差距？
首先，消费者曾盲测过，感觉二者口味几乎一模一样。其次，王老吉的卖点是“怕上火，喝王老吉”；和其正则除了“清火气”这个类似功能外，还推出“养元气”这个新功能。第三，王老吉、和其正的包装都是喜庆的红色，只不过前者是罐装，后者选择了瓶装。
这样一来，二者的品质和功能类似，唯一不同的就是品名和包装的定义。自然，和其正的新品推广取得了巨大成功，短短几年内年销售额做到了50亿元。
同样，面对功能饮料的爆发式增长，黑卡跟进红牛推出功能饮料也获得火箭式的发展速度；面对国内饮料市场持续增长的消费需求，今麦郎和统一合作推出茶饮料，也获得了产品的跟进型成功……
其三，跟进型产品升级，适用于二线品牌或无品牌企业跟进一线品牌，不适合一线品牌跟进二线品牌。
对企业和产品来说，跟进型创新是能够快速上量、缩小与强势品牌的销量差距的一大途径，但是也有缺陷，就是很难真正超越一线品牌，只算是“被跟进企业吃肉，跟进企业喝汤”的格局。
3、改头换面型产品升级
当畅销产品利润微薄或遭遇原材料大幅度涨价时，直接对老产品提价会伤害消费者感情，通常企业会做产品升级——做法就是把老产品的品质略加提升，改换包装或把包装精进，然后重新上市。
这种改头换面的做法，并不改变产品灵魂，是任何企业都可以运用的，也是目前大多数企业常用的产品升级策略——对当前畅销的不盈利产品进行简单升级，重新定位、定价，以新面目上市，满足忠诚消费者的需求。
例如，大陆消费者吃了20多年的康师傅红烧牛肉面。它从最初的1元/包提价到目前的2.5元/包，每次提价产品都有改进，调整面饼的克重，改变外包装。这种产品升级的方式，基本上都是在保持原有产品的口味特征、包装风格等因素不变的基础之上，进行了适度的调整，让产品的品质精进。
当然，该策略的优劣点分别是，适用于畅销的老产品，能延缓产品的生命周期，但属于被动型产品升级，不能彻底改变企业的利润状况，也不能改变企业在行业的地位。
二、大单品夺天下，产品群定输赢
想到三星我们首先会联想到三星Anycall；
想到苹果公司我们首先会联想到iphone手机；
想到九阳我们首先会联想到九阳豆浆机；
想到王老吉我们首先会联想到红罐凉茶；
想到养元我们首先会联想到六个核桃；
……
这个现象背后的含义在于，企业的大单品成就了它的品牌符号。
从这一方面来看，一个企业的业绩好坏，可能不在于有多少SKU，而在于它是否有一个成功的单品。企业的市场根基和品牌的奠定，往往以单品突破为前提。
单品突破是竞品胜出之道的最佳攻坚战术，有破冰之效，是一个企业走向成功的起点。
三星手机2013年在中国的销售额超过苹果手机，那时，GALAXYS4和GALAXYNoteIII在销售市场的风头甚至盖过了iphone5s，在这一年毫无疑问地问鼎了手机第一品牌的宝座。但如果没有最初引人瞩目的“三星Anycall”，可能它也不能这么快在中国市场取得突破。“三星Anycall”在中国的单品突破，奠定了三星手机在中国市场的江湖老大地位。
当年，康师傅进入大陆前，很多本土的方便面企业已经有很大的市场占有率，像华丰、南街村、科迪、幸运等。这些企业在天时、地利、人和上都占有优势，可为什么现在这些品牌都不如康师傅响亮？
其差别主要体现在单品的业绩上。当年康师傅靠“万人试吃”活动找到了“红烧牛肉面”这个具有市场潜力的产品，20年如一日坚持推广红烧牛肉面，通过这一明星产品的突破迅速“夺取了天下”。
相反，统一集团最初是以品牌概念进入中国内地的，但统一在2008年前一直没有明星产品，因此“实力很强、名头很响、销量很差、持续亏损”，甚至销量一度还不如民营集体企业起家的斯美特。作为一个默默无闻的村办企业，斯美特食品2003年前有7大系列118个单品，销售额不到3亿元，推出“精品思圆”这个大单品后，经过5年坚持推广，2008年的销售额一度超过统一。
这就是单品突破的威力！从中我们知道，单品突破的发展战略，并不是大企业的专利，所有企业都可以尝试，尤其是中小企业。
中小企业，为了破除发展困局，需要在单品突破方面多做努力，而不能是对所有产品一视同仁、均匀使力。
