■ 王冠群
第三步，依据第二步的原则，从第一步的表中，对老产品的“含金量”进行二次判断。
通常会出现以下情况：
（1）“判断项目”中有五项判断对应均打“√”的产品，则其“黄金含量”很高，要毫不犹豫地确定为聚焦产品并大力推广；
（2）符合“判断项目”五项都打“√”的老产品有多支，那么则按重要性排序择优选择；
（3）在“判断项目”中，如果没有一支产品的五项要素判断均打“√”的，则按判断项目的重要性顺序排序，择优选择；
（4）如果老产品确实没有适合聚焦的，也就是没有打“√”的。可考虑增加新产品。再按上述方法和判断项目进行评估、判断。
例如，2008年统一做聚焦战略、整合老产品，要从方便面品类中挑明星产品，依据我们的3步法判定产品含金量：
填下五项要素表
（1）挑出其中5项都打“√”的产品为“老坛酸菜”，毫无疑问可作为聚焦产品力推。
（2）假设，现在没有“老坛酸菜”这个产品，那么剩下的3个产品中，4项打“√”的产品有“卤香牛肉”和“小浣熊”，则依据优选排序“利润空间＞产品特色＞发展趋势＞容量空间＞成长周期”的原则，选取利润率高的“卤香牛肉”作为聚焦产品。
依据这样的工具、表格和原则，我们能很清晰地从现有的经营产品中，选出我们准备聚焦的产品，实现单品突破。
第三章：
竞品胜出之道2：
聚焦新产品
企业和企业之间的较量是符号产品，如何才能从行业中突显出来成为排头兵？要么成就唯一，轻松植入消费者的心智，要么单品突破，在同类产品中位居第一。
一、要么做唯一，要么做第一
企业发展就是新产品推广的接力赛。一个又一个新产品接力推广，形成一个又一个波峰，持续地推动企业健康地往前发展。但不是说，新产品推广数量越多，销量就越大。
在新产品的推广中，“质量”决定成功率。所谓“质量”并不是单纯地指产品品质的好坏，还包含定位、包装、服务等各方面的内容。
要么成为唯一，要么做到第一，这是聚焦新产品的胜出之道。
“成为唯一”，新品的不可取代性就决定了其竞争力。这是产品创新的表现，无需赘述。
而“做到第一”，就是成为行业领先者或者排头兵，让大多数消费者主动购买，形成规模消费。
在小池塘里做大鱼，胜过在大池塘里做小鱼，其竞争力体现在以下几个方面。
1、让消费者容易记住
从消费者角度分析，消费者最不容易忘记的往往是第一品牌，因为第一品牌在很多消费者心目中几乎就等于它的品类。例如，喜之郎=果冻、格力=空调、加多宝=凉茶、红牛=功能饮料、茅台=高端白酒，做第一的目的就是便于让消费者记住，从而增加消费者购买的概率。
当消费者把某一个品牌等同于某一个品类时，就增加了消费者购买第一品牌的概率，无形中增加了第一品牌的销售额。这不正是每一个企业梦寐以求的事情吗？
2、掌控定价权
第一品牌的目标消费群，对价格的敏感度相对比较低，但对品牌的忠诚度相对比较高。如：路虎、卡宴汽车的忠实消费者不会因为路虎、卡宴涨价就换买其他品牌车辆，即便是加价销售他们依然趋之若鹜。绝对的销量产生绝对的知名度，绝对的知名度产生绝对的定价权。
2012年，星巴克手工调制饮料的价格曾上调1~2元，但是涨价并没有影响消费者的购买热情，因为它是咖啡第一品牌，消费者已经形成习惯消费，不会因为价格涨了消费者就不买了。但是如果是二线或者三线品牌，价格随意涨的结果只会有一个：遭到市场的无情淘汰。
3、压倒性的市场占有率
第一品牌和第二品牌相比，其销量比大多超过2∶1，甚至达到3∶1的压倒性优势。
2013年，百事可乐在中国大陆的销售额不到可口可乐的1/3；露露的销售额仅是养元六个核桃的1/3；康师傅2013年销售额为277亿元左右，统一方便面78亿元左右，其比例超过了3∶1。
从这些品牌我们可以看出，第一品牌和第二品牌销量差距非常大。
4、品牌和利润成正比
品牌越响，知名度越高，利润就越高。例如，方便面第一品牌康师傅，一年的总利润比后面几百家企业的利润总和还要多。不只是总利润，从利润率上康师傅也一直是最高的，净利润一直保持在10%以上，而排在后面的很多企业苦苦在盈利平衡点上挣扎。这就是第一品牌的威力。
当然，要想从竞品中脱颖而出做到第一，并不容易。我们选择聚焦的新产品，还要考虑其是否适应消费者的需求，是否适应企业自身的人、财、物等资源配置的条件以便及时顺利地到达市场位置。这时要牢记16字真诀：“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”。
产品聚焦，不能脱离4个因素：产品、企业、消费者和竞争者。对应的是产品的特性、企业的创新意识、消费者的需求偏爱、竞争对手产品的市场位置。
当四者协调得当，才能正确地确定聚焦的产品，因此需要以下几个决定步骤：
做市场细分。选择目标市场，为自己找到合适的市场位置，确定好自己的服务对象，为产品定位提供重要的决策依据。
确定产品特性。综合分析消费者对某种产品的态度，了解消费者不同的偏好和需要，以确定或调整产品特性。
进行市场调查。分析竞争对手，挖掘市场潜力。即根据竞争对手产品的市场位置，根据其开发技能、企业生产能力、资源保证和经济能力等，选择相应的定位策略，最大限度地挖掘市场潜力。
做好产品定位。在了解了消费者对本产品所期望的形象之后，根据竞争对手的产品定位及企业自身的资源、技术生产和经营能力等，尽快做出产品定位的决策。
产品定位综合评价。在进行了前四项工作后，还要对上述各方面进行综合分析、评价，最后确定是否定位聚焦，如何定位聚焦，聚焦定位在何处。
最后，无论选择哪个新产品做聚焦，最忌一厢情愿、自我感觉良好，必须结合市场上同行业竞争对手的情况（诸如竞争对手的数量，各自的实力及其产品的不同市场位置等）来确定，避免定位雷同，以减少竞争中的风险，促进产品销售。
例如，依云水目标消费群是较高收入的消费者；娃哈哈纯净水则定位为较低收入者。同样做空调，格力传达给消费者的信息是品质好空调，格力造；美的传达给消费者的信息是省电，每晚只需一度电。
二、借“老大”之威，扬新品之名
艾·里斯及杰克·特劳特曾提出一个著名的商业概念“二元法则”，并认为，在一个成熟的市场上，营销的竞争最终会成为“两匹马的竞争”。这两匹马，一匹是领导者，另一匹则是后起之秀。二者相互对立。
在市场的竞争激流下，二元法则的表现往往是，竞争双方，一个是老品牌，销量非常大且稳定；另一个就是后起之秀，销量逐步增长，大有赶超老品牌的趋势。回想我们身边的品牌，你就会发现，基本上每个成熟的品类，最终占据优势的总有两个品牌，每一个知名品牌都有一个强有力的挑战者。
所以，我们提到奔驰就会想到宝马；提到茅台就会想到五粮液；提到香飘飘就会想到优乐美；提到高露洁就会想到佳洁士；提到立白就会想到汰渍；提到沃尔玛就会想到家乐福……
新产品以挑战者的角色出现和品类的第一品牌竞争，这是二元法则下聚焦新品的胜出方法之一。
当你和巨人联系在一起的时候，才有可能成为巨人。这样做的目的，就是使新产品与第一品牌产生联系。为什么古代很多学武的人要去知名武馆踢馆？还找比自己强的踢馆？因为踢馆之后自己就出名了。
许多企业的产品未必没有与一线品牌较量的能力，但更关键的问题是，这些企业的产品能否和一线品牌发生联系，是否具备挑战一线品牌的素质？
企业想要做强，不妨聚焦能与大品牌叫板的新品，向大企业的大品牌发起挑战，从而借老大的“威”扬自己的“名”。
有许多小品牌因为成功挑战第一品牌，从而成为市场上瞩目的新星，甚至超越第一品牌成为老大。当初蒙牛就是这样挑战伊利的。
蒙牛1999年刚刚进入市场时，注册资金只有1000万元，排名中国乳业企业第1001位。就是这个小得不能再小的企业，竟然定位要做中国乳业第二！
“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌。”当时，这个口号一提出，立刻让蒙牛这个小品牌和第一品牌伊利产生关联，消费者通过伊利知道了蒙牛，蒙牛便很快提升了在全国的知名度。
提提口号也就罢了，还有更不可思议的。蒙牛创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，三无状态下弱小的蒙牛没有按照一般的思维习惯出牌，而是采取农村包围城市的策略，先在二三级城市打市场，待规模到了一定程度，开始挑战同行业巨头，向一线大城市发起攻击，并且瞄准一线大城市，在北京、上海等地与强大的伊利正面竞争，知难而上、啃硬骨头、打硬仗，硬是杀出了一条血路。
在顺利拿下一线城市之后，二三线市场也就全线飘红，于是又一个伟大的乳业品牌诞生了。
像这样的案例还有很多，例如，养元挑战露露、优乐美挑战香飘飘、黑卡挑战红牛等，这些都是消费者面前活生生的成功案例。
那么，如何判断什么样的产品能以第一品牌挑战者的角色出现呢？我们可以参照以下表格的方法来判断。
和高手过招你才能成为高手，不是所有品牌一生下来就很强大，你的对手是谁，就决定你的市场位置。聚焦新品，以第一品牌挑战者角色出现，还需要按下面的规则来玩儿：
挑战双方，一定是弱小的企业挑战强大的企业，无品牌企业挑战知名品牌企业。由此才能制造噱头、巧妙传播、引起关注。
挑战者都是具有企图心的企业，既然准备挑战强大品牌，就必须在产品品质上和强大品牌相当，卖点和形象上具有对比性，价格持平或者略低。
消费者见到产品会和强大品牌产生联想。
在行业众多品牌的嘲笑中快速发展，销量增速远远大于行业增速，快速超越众多中小品牌，拉近与挑战品牌的销量差距，例如蒙牛的火箭速度。
对手足够强大，挑战者的未来才有可能强大。不要怕向大品牌挑战，消费趋势是可以引导的，更何况任何一个产品想要卖得火的话，需要很多推广炒作。
要想赶超第一品牌，就要保有“我现在很弱小，但我的企图心很强大”“我要做出和你一样强大的品牌，创造和你一样强大的销量”的心态。只有这样，才有超越自己的可能，也才能充分发挥挑战者角色的作用。
三、对比第一品牌，做行业黑马
按照艾·里斯及杰克·特劳特的二元法则，我们发现，很多横空出世的新品牌是以知名的大品牌为聚焦点来做产品定位的，如：黄金酒VS白金酒、油炸方便面VS非油炸方便面、高档VS低档、大VS小、豪华VS简约、咸味VS甜味、罐装VS瓶装、陈坛酸菜VS老坛酸菜等。
以对比者的角色出现，这是一种差异化聚焦的战略，是二元法则下以大品牌为聚焦点定位新产品的胜出方法。它意味着我的产品跟你的不一样，有区别。
乐源果粒橙这个品牌现在已被很多人熟知，但是在这之前，乐源果粒橙卖了14年都没卖得很好。因为它总是在模仿美汁源果粒橙，美汁源卖什么它就卖什么。
虽说乐源也进行了产品聚焦，只卖果粒橙，但是与其他品牌并没有什么差异点，没有突出自己的优势，只能在大企业的阴影下生存。
如何改变这种局面？如何让乐源果粒橙跳出大企业的阴影？
给这家企业做智慧支持的时候，我们决定实施对比聚焦战略，就是让乐源果粒橙以对比美汁源的角色出现，而不是跟随者。
然后通过差异化分析，我们认为，既然美汁源是小果粒，那我们就将产品做成大果粒，“乐源大果粒，水果嚼着喝”，立刻就与美汁源的“小果粒”产生了对比。
当不同点出来了，立即就吸引了消费者的目光。乐源这家企业，也就一跃成为果粒橙品类的第二大品牌。
新品聚焦的对比战术，其目的很明确，就是引起消费者对该产品的关注。
因此，产品做对比的对象，一定要选择行业的第一品牌。也就是说，要和第一品牌产生对比，如果与不知名品牌对比，则不会有任何效果和意义。
以对比的角色确定新产品，可以有很多种方法：
在产品形状、颜色上做对比。例如“和其正”瓶装的和“加多宝”罐装的进行对比；也可以在颜色上进行对比，例如“三精”的蓝瓶口服液，不卖产品卖蓝瓶。
在产品原料上做对比。如含铅汽油和无铅汽油。
在功能上进行对比。例如洗发水去屑、柔顺，化妆品的美白、祛痘等。
在价格上产生对比。同样的产品价格不同。
除此之外，还可以在消费者阶层上产生对比，例如年龄、职业、性别、阶层等都可以作为定位元素。
怎么判断新品是否适合以对比者的角色出现呢？我们可参考以下表格的方法。
以上4个参考项，分别标示了我们可以考虑聚焦的产品的4种潜能：
①对比品牌：对手空间多大，我们的空间就有多大。
②挑战品牌：对手是谁决定你的市场地位。
③行业销量第二：最有可能成为行业黑马。
④销量≥第一品牌的1/2：差距不大,需要投入的不多，成为黑马的时间可能短。
这里，对比的是产品卖点，与企业规模、产品价格没有直接关系。就是我的卖点和你的完全不一样，或者满足消费者相反需求或者其他需求。例如：油炸方便面和非油炸方便面、罐装王老吉和瓶装和其正。可以在产品形状、原料、颜色、功能等方面进行对比。
这样，消费者购买某一知名产品时，很自然通过卖点联想到你的产品。
所以，以对比者的角色出现，意思就是在产品定位上做文章。如果第一是黄金酒，那我们就做白金酒；如果第一是油炸的，那我们就做非油炸；如果第一是咸味的，那我们就做甜味的；如果第一是红烧牛肉面，那我们就做上品红烧牛肉面加卤蛋……
四、品类切割，抓细分商机
当消费者的需求越来越细分，无疑就给企业带来了更多的商机。
1993年以前，市场上中国白酒的香型趋于标准化和定型化的原本只有4种：酱香型（以茅台为代表）、浓香型（以五粮液为代表）、清香型（以汾酒为代表）、米香型（以桂林三花酒为代表）。随着科技进步和产品研发上的创新，又出现这4种以外的很多香型，统称为其他香型。
随着2003年白酒“黄金十年”的出现，这个“其他香型”呈现百花齐放的局面，切割出更多类别的香型。
凤香型：以陕西“西凤酒”为代表，以乙酸乙酯为主，一定的己酸乙酯香气为辅。
芝麻香型：以“一品景芝”系列酒为代表，于1957年被发现。芝麻香型白酒是新中国成立后两大创新香型之一（芝麻香型白酒与兼香型）。芝麻香型白酒是以芝麻香为主体，兼有浓、清、酱三种香型之所长，故有“一品三味”之美誉。是中国“十一大香型”中最年轻的一个成员，同时也是酿造技术难度最大，酿造条件要求最高，对环境要求最严格的一个香型，堪称白酒中的贵族香型。
豉香型：以广东佛山玉冰烧酒为代表。以大米为原料，小曲为糖化发酵剂，半固态液态糖化发酵酿制而成的白酒。
特香型：以江西四特酒为代表。以大米为原料，富含奇数复合香气，香味谐调，余味悠长。
老白干香型：以河北衡水老白干为代表。以酒色清澈透明，醇香清雅，甘洌丰柔，回味悠长而著称于世。
兼香型：酱中带浓型——表现为芳香、舒适、细腻丰满、酱浓协调、余味爽净悠长，如湖北白云边酒；浓中带酱型——表现为浓香带酱香、诸味协调、口味细腻、余味爽净，如黑龙江的玉泉酒。
金门香型:金门高粱酒属于一特殊香型的白酒，是以乙酸乙酯、乳酸乙酯及高沸点香味物质三者构成的馥合香气突出为其香型特点，其酒液晶莹剔透、清香醇正、柔顺净爽，口、鼻、眼三种感官一致，饮之有如清香雾气中大地的芬芳，甘润爽口，有色、香、味三奇之美。
药香型：以董酒为代表。
即便是已经标准化的酱香型，也可以分为老酱香型和新酱香型。
每出现一个新的香型，就意味着白酒企业拥有了一个发展的商机。
这就是新品聚焦战略的品类切割术。在一个大品类（白酒）中切割出来很多细分品类（各种香型），而每一个细分品类就对应着一个产品聚焦和创新的机会。
企业倘若无法靠大单品夺取江山，还可以在细分品类中寻找商机。
当初，植物蛋白饮料刚上市时，市场上只有露露牌杏仁露和椰树牌椰汁；后来又出现养元核桃露、银鹭花生露；随后，市场上又出现混合植物蛋白饮料：花生核桃露、花生牛奶露、红枣核桃露、黑芝麻核桃露等；再之后在核桃露品类上按消费者年龄又细分出儿童核桃乳、中老年人核桃乳，按产地分为高原核桃露（云南的摩尔农庄）、森林核桃露、长白山核桃露等，每一个细分领域的新品出现，必定成就某些品牌，某些企业。
通过品类切割，可以给新产品一个精准的定位，将对手逼向一侧，从而让其自竞品中脱颖而出；品类切割微妙地改变了某一品类品牌间的强弱力量对比，可以实现以小搏大、以弱击强、以轻举重的目的。
通常聚焦新产品的品类切割战术有以下各种方法。
1.感性切割：将同样的产品卖出不同来。营销的较量，不是产品与产品之间的较量，是产品在消费者心目中感知的较量。借助品类切割，让用户感知产品的不同，并给用户一个消费的理由，如：哈根达斯，“爱她就请她吃哈根达斯”成就了“冰淇淋中的劳斯莱斯”；银鹭，“幸福的味道”让花生牛奶变得与众不同。
2.类别切割：规避强者、以弱击强。如“红牛”从功能饮料中切割出运动饮料。
3.市场切割：实现强弱关系的迅速转换。如“露露”的大瓶饮料强势入主餐饮行业。
4.品牌切割：激发感性力量，创造隐性价值。如“农夫山泉有点甜”，海尔的“真诚到永远”。
