■ 沈伏恒
《烟草企业采购管理规定》已经施行一年多，烟草企业深入推进“应招尽招”、“真招实招”和“必须公开”，采购项目公开招标率达到83%，基本实现了“将采购权力装进制度笼子”的目标。但实施过程中如何兼顾规范与效率？结合提高法治思维和法治方式的要求，笔者认为，应建立健全一套全过程闭环管理的制度体系，规范采购管理，提升工作效率。
建制画“红线”。依托管理体系，构建制度闭环，根据“决策者重结果、管理者重规则、操作者重细节、监督者重风险”的特点，宁波市烟草公司形成了一套覆盖采购项目全生命周期的制度架构，以“管用、好用和想用”作为评判标准。依托委托授权体系，形成法理基础。宁波市公司明确了决策者、管理者、监督者、执行者的职责权限，推行权力清单和议事规则，让权力运行轨迹清晰。依托预算管理、资产管理，形成定额标准。严禁采购规格突破预算定额标准，如车辆采购不能突破1.8排量和18万元这条红线；严禁采购数量突破资产配置标准；严禁采购付款突破合同金额等。依托全面风险管理，构建制度阀门。宁波市公司将风险的识别方法、防控措施都应用采购管理风险监管，并使之常态化运行。
规划重章法。强化目录管理，明确采购范畴。事先组织调研和论证，科学构建四级采购目录，将日常采购项目全部纳入规范管理，第四级目录细化至最小预算科目，并逐项明确采购部门和组织形式，使采购方式审查前置化，解决上会频繁和决策低效等问题。加强计划管理，合理配置资源。从源头减少计划的频繁调整，同时规范计划变更，凡是涉及组织形式、采购方式和项目新增，定期提交相关管理委员会实名表决，确保责任可追溯，防止集体决策变成无人担责；计划内标段设置、金额调剂则可以列入日常管理。规范应急采购，确保快而不乱。“总额控制”与“定性控制”相结合，在不超过全年采购计划3%的前提下，对零星应急采购项目经审批后可直接采购，确保规范性与灵活性兼顾。抓好集中采购，确保统分有序。将采购的决策和组织权集中到市公司，负责计划编制、采购立项和实施。经常发生的通用工程、物资和服务项目列入集中采购目录，分公司只负责需求提报与合同履行。同时，房屋维修、汽车维修、物业管理等适合属地管理的项目，则委托授权分公司分散采购，并将谈判询价组织权下放。突出前置审查，便于决策明朗化。将“采购什么、怎么采购、采购进度、资质要求、评分标准”等内容放到立项环节进行研究，突出采购行为的事前管控，有利于决策依据的明朗化。
流程有“引擎”。优化采购程序，将业务、监督、公开的相关要求融入常用工作流程，严格落实标准与细节，明确职责与权限，规范节点的输入与输出，让每个人都能了解所有的业务要求。广泛应用模板，做到规范高效。为减少采购人员的行为偏差，使复杂问题简单化，可以将最优做法、经验和技巧固化成普遍适用且符合规范的模板，让操作从“各自解读”变成“即取即用”，可以省去很多反复性指导和重复性审核。搭建一个流程引擎信息平台，按照规范的“运行轨道”自动确定节点流向、锁定处理人员、记录运行痕迹，形成“流程推着引擎走，引擎推着员工走，绕开系统不能走”的运作模式，同时信息系统可以将平行部门的串联管理转变为并联管理，缩短流转时间。创新供应商管理，增值供应链。实施供应商资质的合理性与符合性“双审机制”，建立统一的资质标准和资格复审制度，避免准入“门槛”不一。动态评价供应商，物资采购适宜“分类评价、定期公布、奖优罚劣”的模式；服务采购适宜“一事一评、即时评分、及时扣罚”的模式。评价内容不仅让评价人员“看得懂、评得准”，也让供应商“心服口服，容易整改”。
监管“实打实”。加强风险防控，预先拟定措施，围绕采购相关流程，梳理出不可接受、高度、中度和低度等风险点，对每一个风险点拟定防范措施。科学设置拦标价，防止供应商哄抬价格；强化招标文件的专业联审，明确采购办成员的角色分工；重点工程项目可推行共管账户，尽量直接向原始供应商支付。突出标后管理，确保采购成效，应建立评价结果应用机制，对优秀供应商可优先邀请谈判、询价，优先订购、跟单和支付，优先晋级入围供货商等。而供应商存在弄虚作假、围标串标、行贿等行为的，则列入不良供应商名录，并严禁参与采购活动；对于损害招标人利益的招标代理商和恶意竞标的供应商追究相关责任；按照合同规定强化管理，责令违约供应商及时整改。提高项目公开性，在阳光下防腐。专门建立《三项工作公开目录》，明确公开环节、内容、形式、部门和时限，欢迎干部职工监督；在网上公示供应商资质，避免一家供应商以多重身份参与竞争，让潜在利益链在阳光下遁于无形。
