■ 梁勤
企业如人。人没有健康，什么事也做不了，更谈不上事业发展；企业没有健康，生存都有问题，怎么会形成竞争力，进而成长壮大呢？企业健康同人的健康一样，也有两个层面，第一层面是肌体健康，第二层面是心理健康或精神健康。企业的肌体健康主要是指企业要有坚实的物质技术基础，如一定的资金实力、先进的技术设备、良好的人力资源、丰富的客户资源、有效的管理与控制体系等。企业的肌体处于健康状态，或者说没有大的毛病，才能使企业在较稳定的市场环境中生存，这是一个根基。但是，就像人不只是为了身体健康而活着一样，企业也不能只为肌体健康而活着，它有更高的追求。事实上，在充满竞争、变幻莫测的市场环境中，企业的肌体也会受到来自各个方面的干扰，健康也是难保的。因此，就要研究企业的心理健康问题，企业心理健康实际上就是企业文化良好，企业心理健康的状态从根本上讲取决于企业文化基因的优劣。心理健康的企业要有自己的理想和清晰的目标，要有自己正确处理义利关系的思考，要有亲和环境、亲和社会、亲和顾客的处世态度，要有与合作者、竞争者和谐相处的心态，要有事业上的开拓创新精神，还要有不怕困难和挫折、勇于推进事业发展的精神等等。有优秀文化基因的企业，才能与时俱进、适应环境变化，才能防微杜渐，预防危机，才能生活多彩、生命恒久。确保企业健康，肌体健康和心理健康缺一不可，而在肌体健康水平一定的条件下，心理健康，即文化基因优秀对企业的成长更具决定意义。
我们讲到企业核心竞争力问题，毫无疑问，只有健康的企业才可能有核心竞争力，也就是说，企业有关键技术、有科学管理，只是具备了形成核心竞争力的基础要件，能否形成，还要看企业的文化是否优秀，即心理是否健康，没有优秀的文化或健康的心理，关键技术和科学管理只能创造暂时的竞争力，而不能形成较为持久的核心竞争力。民营企业第二次创业问题也涉及到企业心理素质提升和文化基因再造问题。有不少民营企业在开始创业时，凭着一股激情、一股勇气、一股干劲，穷则思变，大胆创新，家族成员协力合作，打出一片天下，完成原始资本积累。但迈入第二次创业阶段，很多民营企业却跨不过一道坎，这道坎不是资本问题、技术问题，也不是市场问题，而是心理问题、文化问题。李蔚、尧军文写了一篇题为《方正五道坎》的文章，分析曾经与联想并驾齐驱的方正为什么到了20世纪90年代后期停滞不前，远远被联想抛在后面的原因，说明方正没有成功跨越五道坎，即技术坎、营销坎、管理坎、战略坎和文化坎。这五道坎中，关键的一道坎是文化坎，不少企业在过这道坎时摔下马来。有些民营企业小富即安，缺乏做大事业的动力；有些民营企业受家族、泛家族文化的制约，不能大胆使用“外人”，不能推广科学管理，这也是不少民营企业做不大的根本原因。有些民营企业，像三一重工、德力西、联想、万向、正泰、宁波方太厨具等，之所以做得好、做得大，关键是这些企业正在探索或已成功地跨越了这道坎。
企业文化不仅仅是为生产利润服务的一种平台，它本身就是一种生产力，是核心竞争力的构成要素。一种好的企业文化，会形成企业内部的“帕累托效应”——让员工在一种文化中寻求利益最大化而不影响别人的利益最大化。通俗地说就是大家都有心把“蛋糕”做大，通过做大蛋糕，而不是通过抢切刀，来获得自己的利益。
企业文化作为企业的一种核心竞争力，给企业带来有形和无形的、经济和社会的双重效益，是促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。有些人认为企业文化是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩。有些人认为企业文化搞了半天，没用，是花钱的事情，是锦上添花，而不是雪中送炭。文化搞得再好，与企业的经济效益也没有必然联系。实际上，这是他们没有找到企业文化促进经济效益增长的“通路”。这些通路就是：第一，好的文化一定是促使企业按照经济规律办事的，使企业减少违反规律对它的惩罚，直接和间接促进企业的发展，提高企业的效益。例如，我们现在所说的以顾客为中心，顾客至上，这本身就是市场规律。好的文化一定是推崇以人为中心，把顾客利益放在第一位。企业在决策过程中，在具体服务中，努力做到这一点，就能取得顾客的信赖，就会在市场上得到顾客更多的选票，企业效益就会增加。第二，好的文化一定会通过企业的经营活动和外在形象展示给社会大众，如企业的科技创新活动、营销服务、公共关系以及良好的产品品牌形象、管理形象、人员形象、环境形象等等。因此，建设企业文化可以提高企业的商誉，增加企业品牌的无形资产价值，提高消费者对企业的信心，提高企业的筹资能力。这种无形形象的拓展，形成的影响力最终要变成企业的竞争力，保进企业效益提高。第三，好的文化一定是员工认可的文化，因此，也必然会变成一种激励大家的精神力量，使大家共同的愿景更清晰，会产生一种精神变物质的效应，从而提高企业的凝聚力，提高员工的内在驱动力。过去讲“火车头理论”，现在提出的是“车厢理论”，一个企业好比一列火车，如果单靠企业领导者一个人的力量来带动车厢，车厢一旦有点阻力，火车是跑不快的，现在的企业需要每个人都有自身的“马达”，这样的火车就会是快速列车。企业文化不仅强调领导者的个人作用，还强调员工对目标认同的一致性，让每个人都能产生自我驱动力，由过去被动的管理到自觉自愿地去从事某种事业，这样就从“火车头理论”变成了“车厢理论”。第四，企业的改革，实际上是一种文化的革新和变革，现在企业改革最大的阻力是观念上的阻力，解决了观念的问题，改革就能顺利进行。有的企业实现了公司制改革，改革完成了，但是不能使新的体制发挥预期的作用，原因是文化变革没跟上，文化在起阻碍作用，好的企业文化不仅为改革铺平道路，也为改革后新机制的效率提供动力，这样就无形中促进了企业经济效益的提高。
松下幸之助被誉为“经营之神”，他创建并领导的松下公司，营业额从战后至今增加了4000多倍，其成功得益于完善、强大的企业文化。生活在一个企业里面的人，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同。当我们与一些著名企业打交道时，很容易感受到他们文化的魅力。可以说，一个企业真正有价值、能够流传下来的东西，不是产品而是这个企业形成的文化。一个企业现存的所有东西决定了这个企业的文化，文化代表着企业存在的意识，是企业的灵魂。企业文化作为一种非技术、非经济的因素，影响着企业中的每一件事，大至企业决策的产生，小至企业员工的行为举止，在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。
20世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。50年代市场占有率仅有9%，排名第6的飞利浦、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也促成了企业的成功。
（本文节选自《长盛力-缔造富有灵商的管理文化》一书）
