■ 王冠群
前言：
决定你江湖地位的，究竟是什么？
一个成功的人或者一个成功的企业，都需要得到社会的认可、尊重。而别人的认可、尊重，是因为你有地位，不管是社会地位、行业地位，还是江湖地位。
那么，是什么决定着一个企业或者一个人的江湖地位？
很多人说江湖地位是由综合实力决定的：个人的金钱的多少；权力的大小；企业产品销量的多少；规模的大小；品牌知名度的高低等等。我不这么认为。煤老板有钱，贪官有权，却少有人尊重。某些国有企业规模很大、品牌很响、实力很强，却不被老百姓认可。所以，有综合实力的不一定有江湖地位。
一个人或者企业的江湖地位是由影响力决定的，而影响力是由成就决定的。
再进一步来讲，个人的成就是由他的长板决定的。
何为一个人的长板？简单来讲就是促使一个人功成名就的特长或个人符号。
比如，想到刘翔我们就会联想到110米跨栏；
想到姚明我们会联想到篮球；
想到郎朗我们会联想到钢琴；
想到宋祖英我们会联想到民歌；
想到袁隆平我们就会联想到杂交水稻；
想到陈景润我们马上会联想到哥德巴赫猜想……
因为110米栏是刘翔的长板，篮球是姚明的长板，钢琴是郎朗的长板，民歌是宋祖英的长板，杂交水稻是袁隆平的长板，数学是陈景润的长板，同时这些长板也是他们的个人符号。这些长板和符号奠定了他们的行业地位、社会地位。
你不会考虑姚明和刘翔会不会写文章，郎朗会不会打篮球，陈景润会不会演讲，人们更关注促使他们走向成功的那一项特长！
那么，如何打造属于自己的长板？
首先，要发现自己的比较优势！就是，比较而言，自己在哪一方面有特长、特别喜欢或者爱好什么。
很多人上学时都有这样的经历：偏科，要么文科好，要么理科好，门门都优的人很少。我也是这样。上高中时，我文科非常好，理科非常差。班主任经常提醒我：王冠群，你能不能抽出一些时间把理科补一补？于是我上语文、英语课时经常偷偷补习数理化，但是高考时数理化分数依然很低，因为它们不是我的特长。
现在想想，如果当年我把补习数理化的时间放在学语文上，那我文科岂不是好上加好？
这是我后来才明白的一个道理，“水桶理论”也许并不适用于个人成长方面，个人的成长，更多的是靠长板，长板越长，个人成长越快，而回报率最高的投资是成长的机会。于是大学毕业，当很多同学凭关系进了国有企业、事业单位，所有人都对他们羡慕嫉妒恨时，我却放弃分配机会，自主择业，去了康师傅，从我喜欢而且擅长的基层营销做起，并且不断成长。从最底层的业务，然后做到销售主管、做到营销总监、做到拥有10家子公司的集团公司总经理，中间也曾换过几家企业，但我首先考虑的是成长的机会和如何发挥自己的特长，而不是收益，然后才有了今天的我。
现在，当初进国有企业和事业单位的同学，整天活在消极抱怨之中，而我却活在激情之中。他们虽然起点很高，但成长环境和机会较差，没有成长起来；我虽然起点很低，但成长机会较多，我的爱好成为了我的个人特长。
其次，要专注在一个行业里、一种职业上发展。
前一段时间，偶遇一个17年前在康师傅共过事的同事，我发现他依然在做业务员，聊完近况后，他自己也很是不解：为什么同样工作17年，我们的差距会这么大？
我分析，因为这17年中，他在不同的行业间跳槽、从事不同的职业，从快消品企业跳到工业品企业，从工业品企业跳到餐饮企业，然后又跳回快消品企业。他有跳槽的经历，但是没有成功的经验。而我一直在快消品行业做，从台资企业到跨国企业，从跨国企业到民营企业，从最底层业务员做到总裁。
这应该是专注的力量，也就是职业聚焦的力量。因为我做的、研究的，包括帮助客户解决的都是我所专职的这个行业的东西，所以，它能成为我的长板、我的专精。包括现在工作之余，我也给企业家讲课，很多企业家会问我还讲哪些课？我说我没有其他课程，我只讲“聚焦”。多年的实操经验让我明白：当一个人什么都会的时候，肯定什么都不精通！
一个人发现了自己的长板就有了成就，有了成就就有了影响力，有了影响力就有了江湖地位！
那么,又是什么决定一个企业的市场地位？符号产品决定着一个企业的市场地位!
何为符号产品？简单来讲就是有特点的品牌产品，给消费者留下美好印象的产品，消费者吃了还想吃、喝了还想喝、用了还想用的产品。
想到空调我们首先联想到哪个企业？格力！
想到凉茶我们首先联想到哪个企业？加多宝！
想到高端白酒我们首先会联想到哪个企业？茅台！
想到碳酸饮料我们首先会联想到哪个企业？可口可乐！
想到比萨我们首先会联想到哪个企业？必胜客！
想到咖啡我们首先会联想到哪个企业？星巴克！
想到功能饮料我们首先会联想到哪个企业？红牛！
……
因为格力成了空调的符号，加多宝成了凉茶的符号，茅台成了高端白酒的符号，可口可乐成了碳酸饮料的符号，必胜客成了比萨的符号，星巴克成了咖啡的符号，红牛成了功能饮料的符号！有很多企业做空调，做茶饮料，做高端白酒，做碳酸饮料，做红烧牛肉面，做核桃露，做功能饮料，可称为红花的只是一家知名企业，其他的大多只是绿叶。这就是特色品牌产品的威力！
如何打造企业的江湖地位？
首先，要研发有特点的产品。
因为市场不缺少产品，缺少的是有特点的产品，至少是在某一阶段独一无二的产品。苹果手机上市前中国不缺手机，统一老坛酸菜牛肉面上市前中国不缺方便面，养元六个核桃上市前中国不缺植物蛋白饮料，江中猴姑饼干上市前中国不缺饼干。研发能够满足消费者潜在需求的产品是企业发展的王道。苹果手机满足了手机的体验消费；统一老坛酸菜牛肉面使方便面由好吃看不见到好吃看得见；六个核桃不仅能解渴还能健脑，江中猴姑不仅能充饥还能养胃。因为产品力的领先，就会带来市场领先。
其次，要坚持做第一品牌。
市场不缺产品，也不缺有特点的产品，但缺有影响力的特点产品。世界第一高峰是珠穆朗玛峰，那第二高山叫什么呢？相信很多人都说不上来。有特点的产品如果不做品牌，不做第一品牌，同样会淹没在市场的海洋中。因为，消费者消费要么是“唯一”，要么是“第一”。唯一是特色，第一是品牌。没有唯一如何成为第一？不是第一，消费者凭什么产生消费忠诚？
所谓“特点产品”，一定要做成第一品牌，而且要坚持去做。哪怕已经做到第一了，依然可以重复提示消费者。这是品牌传播最有效的方法。比如康师傅红烧牛肉面我们吃了22年，现在打开电视机，仍然可以看到红烧牛肉面的广告。
第三，就是实施聚焦战略：一个企业，一个好产品，就够了！
产品的多少和销量的大小没有直接关系，不是说产品越多销量就越大。企业像父母，产品像孩子。父母的资源、精力、时间都是有限的，养10个孩子成功的概率肯定不如养一个孩子成功的概率高。
加多宝、养元、红牛等企业，都是资源聚焦成功的典范。因为有特色产品，因为坚持做品牌，因为聚焦，这些企业创造了有利润的销量，有了影响力，也就有了江湖地位。
我的一个同学上学时综合分数总是第一，可门门都不是很优秀，目前依然在为生存奋斗。我们国家有一个很有实力的企业，中粮，宣称要打造全产业链，能不能打造成功不知道，但我知道中粮的红酒、巧克力、方便面等产业在所属的行业都不是第一。
人和人之间的较量是特长。因为有特长所以有成就，因为有成就所以有圈子，因为有圈子所以有影响力，因为有影响力所以有江湖地位！
企业和企业之间的较量是符号产品。消费者为你买单，是冲着你的产品而来，你的产品力不行，消费者就会用脚投票！
第一章：
只要有竞争存在
企业就需要聚焦
为什么我们总会感觉企业越做越难？
因为我们许多的企业产品定位、市场定位都是伪定位，不擅长聚焦！
一、品类做减法，利润才能做加法
现代企业真正的“赢销力”，就是在现有的产品基础上，不须过多地投入就能迅速提升利润率，而不是靠很多产品堆砌起来的营业额和利润。
实际上，当企业发展到一定阶段，产品减少了，企业反而更容易取胜，因为专注做某一个项目、某一个品类、某一个产品的突破，资源可以集中利用，同时可以减少很多人为造成的复杂性以及它带来的成本增加。
这是企业做大做强的一个非常简单有效的方法。然而在现实中，越是简单的道理越是容易被忽视。
当年，河南的“亿元村”南街村是全国十大名村之一，南街村的方便面、南德调味料在当时已经是全国知名品牌。然而，当南街村成长为一家规模企业，成为一家集团公司后，开始不断地拓宽产业，涉足粮食深加工、休闲食品、调料、饮料、酒类、印刷、包装甚至工艺品雕刻等行业，最多的时候，南村街集团拥有28家公司，产品多达15大类、近200个品种。
希望通过产品的增加，创造更多的利润，这种设想是好的。然而，事与愿违的是，随着项目的增加、销量的增加，企业的总体盈利能力却没有改善。
究其原因就是南街村在资源有限的情况下做“加法”，导致资源分散。只有最初做食品和调味料的企业能盈利，其他的公司都长期不盈利，导致总盈利并没有增加。
最终，因为资源的分散，耽误了当时已经成为知名品牌的南街村方便面和南德调味料的发展，让它们失去了成为一线品牌的可能。
这就是为什么很多的企业会感觉越做越难，因为我们的产品定位、市场定位、营销定位都是伪定位，不擅长聚焦。
于是，不断地将有限的资源分散使用，投入不熟悉的领域，没有专注在自己的优势项目上，结果使优势变劣势；
结果是，投入到产品上的资源不比竞品（竞争对手的同类产品）少，付出的努力不比竞品少，流的汗不比竞品少，但业绩就是不如竞品好。更可惜的是，很多曾经有发展潜力的中小企业，实力不强、资源不多，产品一上市，就想开发全国市场甚至想冲出亚洲、走向世界，最后死在了扩张的路上。
一个企业销量的大小、盈利的多少，与产品数量的多少没有直接关系。不是说企业研发的产品越多，销量就越大、盈利就越多！相反，真正做大做强了的企业，在发展到一定阶段时都会砍掉一些产品，资源聚焦，实现单品的突破，培育核心的明星大产品。
统一集团当初绝地反击、起死回生的经历是最好的例证，其战略选择是：
从做多到做少，从做少到做精，砍掉338个SKU（产品库存量单位）的大部分，然后成功培育核心产品：老坛酸菜牛肉面。
将正在走量的产品淘汰、砍掉，说起来很容易，做起来很难。很多企业都犯这种错误：总觉得自己的哪个产品都不错，砍掉很可惜。手掌手背都是肉，经营很久了，认为哪个产品都有存在的价值。你让我把它砍掉，真舍不得。
统一方便面当初淘汰大批产品时，也是如此。虽说高层都认定了力推老坛酸菜牛肉面，但真要做整合、砍其他产品时，依然是阻力重重。
1、来自业绩部门的阻力
这是最现实的因素，因为砍掉2/3的产品也就意味着将近2/3的业绩被砍掉，也意味着业务人员很难拿到奖金。收入下降，业务员离职率肯定会增加。
2、来自经销商的阻力
原来有很多产品，经销商很容易合发一车货，产品砍掉了2/3，经销商没办法整车发货，就会放弃统一产品的经销代理权，转做竞品的代理商。这必然会导致通路荒芜。
3、来自事业本部的阻力
对事业本部而言，各个品牌像自己的小孩一样，不管这个小孩实际上怎么样，他认为自己的孩子是天下最好的，事业本部也不愿意自己研发的品牌被砍掉。
4、来自生产部门的阻力
产品砍掉2/3，开机率骤然下降，用工量减少，这必将导致很多生产工人下岗。工人们自然是怨声载道，且这么多工人下岗又涉及补偿费用等种种问题，生产部门压力很大，因而也是力阻。
虽然有种种阻力，但当时的现状是，统一的方便面虽然有338个SKU，可其中销量最大的口味年销售额才1.5亿元，全部口味加起来还不如别人一个口味的销量大，不如别人一个单品的销量大；做全国市场，全国的总销量还没有康师傅两个省的销量大。
统一要想改变现状，唯有壮士断腕，掐死其他的SKU，发展壮大一个口味，收缩战线，打造根据地，才能给企业注入生机；如果不砍掉多余的产品，统一必将面临倒闭的危险。
鉴于这种情况，统一管理层力排众议，下定决心给产品、市场做减法。
第一步，以省为单位，只保留市场销量前10名的产品；
第二步，专注做明星产品，主推老坛酸菜牛肉面：桶面“来一桶”和袋面“统一100”；
第三步，根据区域具有相对竞争优势、市场容量较大两大原则，确定G10（十大核心省公司）市场战略，在安徽、苏南、苏北、浙江、闽北、粤东、粤西、湖南、湖北、四川，打造“根据地”。
最终一举扭转了经营局面。2010年，统一方便面销售额35.6亿元，2011年销售额超过50亿元，2013年达到78亿元，战略单品，老坛酸菜牛肉面的销量超过50亿元，跻身大陆方便面口味排行第二的宝座，改写了多年来的天王口味座次。
其间的细节，后文中会有更多的分享。
现在，说回我们企业经营的取舍之道上。我认为，企业就像一棵生态树，采购、生产、销售、仓储、物流、经销商是一个循环链，经营的产品越多，管控的难度就越大、占用的资金就越多、采购成本就越高、产品品质就越难保证、销售就越没有重点。这就像打仗一样，在兵力资源有限的情况下，战线拉得太长，战争胜利的概率就越低。
我们知道，中国的高速公路有一个最低限速60公里/小时的规定，这就屏蔽了时速达不到这一标准的拖拉机上高速的可能。而且规定要求大卡车不能占用超车道。如果拖拉机可以上高速，如果大卡车可以长时间占用超车道，即便你开着奔驰、宝马、奥迪、路虎，在路上也照样开不快。那样做的结果就是高速路变成了低速路，所有车的速度都变慢了。企业经营也是如此。如果明星产品被鸡肋产品拖了后腿，企业的发展速度自然会受到阻碍，这就需要我们把鸡肋产品淘汰掉，为明星产品让路，才能得到快速发展。
因此，所谓聚焦战略，就是：
企业在发展的某一个阶段，专注于一个领域，专注于一个品类，专注于一个品牌，甚至专注于一个单品，专注培养某几个骨干，通过形成合力来爆破点、影响面，到做深做透，实现以小搏大、以弱胜强，最终打造核心项目、明星产品；二、塑造知名品牌，建立强势根据地，打造一支战斗力、执行力、忠诚度较高的队伍；三、通过项目、品类、产品、队伍的优势，持续地提升销量，提升品牌，持久地盈利和发展。
这段内容看着很复杂，其实有一个主线，可以分解成两个动作。
做减法。简单地说，就是砍掉“鸡肋”产品，放弃不适合自身发展的市场，收缩不必要的资源投入，把分散的资源集中，有的放矢地加以运用，避免资源分散使用。
有些企业的老板说，我的产品很好，在市场上很受欢迎，我要在全国各个市场上都能看到我的产品。这种想法很对，做企业有雄心壮志也很好，但是我们做市场要根据资源而定。什么叫市场？有人的地方就叫市场，有人就有消费。中国的河南、山东等一个省的人口，相当于欧洲几个国家的人口之和。娃哈哈在河南一个省的销售额一度超过40亿元，很多中小企业开发全国市场，一年销售额还不到1亿元。如果我们的人力是有限的，企业的资源也是有限的，最好先握紧拳头，倾力出击，才有制胜的可能。
集中资源攻关。集中做一个项目、一个品类、一个单品、一块市场。就像太阳有亿万光能，但很少把人晒死，激光只有几瓦的光能，却可以把钻石穿孔。
有很多企业家在经营实践中明白这个道理，于是，他们带领这些卓越的企业，砍掉“鸡肋”产品，放弃不适合自身发展的市场，收缩不必要的资源投入，开始专注于一个领域，专注于一个品类，专注于一个品牌，甚至专注于一个单品。
比如，曾经包罗万象的万科，给企业做减法，将产品线聚焦到家庭住宅房地产上，市场聚焦在珠三角、长三角和京津地带，现如今已在房地产行业中争得一席之位。2012年，香飘飘奶茶实施了“剐肉”式的聚焦战略，年销售额达到了24亿元。
有时候，品类做减法，利润才能做加法。
一个企业能否持续健康发展，不在于有多少资金、多少产品、销售区域有多大，主要是看企业的资源是否在聚焦使用。好比种西瓜，西瓜开花的时候，一个藤上通常有七八朵花。一般的瓜农会让它自然长，但是有经验的瓜农，会掐掉其他的花，只留下一朵。这样让整根藤的营养都集中在这朵花上，最后才会结出又大又甜的大西瓜，还有可能成为当地的“瓜王”。
这就是聚焦的力量。道理很简单，就看大家怎么做了！
二、业绩倍增战略：聚焦，聚焦，再聚焦
同样的市场环境，同样的资源配置，经营同样的品类，有些企业能高速发展、持续盈利，有些企业却被销量长期徘徊不前甚至亏损问题所困扰。为什么？
因为，企业和企业之间较量的，是一流产品，是特色产品。前者找到了企业持续发展的“金钥匙”，建立了业绩倍增战略模式；后者却还在摸着石头过河，没有搞清楚自己的定位。
当年，同样来自台湾、名不见经传的康师傅和统一，一同开拓大陆市场，直到20世纪末，两家企业的方便面业务在大陆的销量差距还不大。康师傅第一，统一第二。
2000年后，康师傅一路狂飙，把统一远远甩在身后，到2008年年底康师傅方便面的销量近160亿元，稳坐行业第一品牌、第一销量的宝座；统一方便面却陷入成长的怪圈，销量一直在20亿元左右长期徘徊，甚至被一些本土地方性品牌如白象、今麦郎、斯美特等超越。
2008年统一孤注一掷，投入1.26亿元赞助奥运会，本想借奥运东风绝地反击。结果1.26亿砸下去，销量没有任何起色，反而把企业逼上垂死的边缘。
我们先分析当时的状况：两家差不多的企业，类似的市场环境和经营品类，为什么有这么大的差距？究其原因，主要是因为统一方便面没有核心大单品。康师傅出“面霸”桶面，统一出“来一桶”；康师傅出“经典美味”袋面，统一出“统一100”；康师傅出“福满多”，统一出“好劲道”；康师傅出“小虎队”，统一出“小浣熊”。表面看似乎是双龙对决，其实统一根本没有对决的资本。
因为康师傅10大方便面系列产品中有核心明星产品：红烧牛肉面，这一支单品在销售总量中的占比最高峰时超过56%，2008年销售额超过70亿元，红遍全国，在很长一段时间内消费者把方便面等同为康师傅红烧牛肉面。而当时的统一方便面的338个SKU中，销量最大的红烧牛肉口味当年只有1.5亿销售额，总量20亿元的销售额撒在全国市场，没有任何一个省份的市场销售额超过1亿元(康师傅销售额超过10亿元的省份就有近10个)。
在被逼到死角前，统一痛下决心，成功求得转型。
找到了企业发展的“金钥匙”，聚焦、聚焦、再聚焦：从338个SKU到只保留10个销量最好的产品，从做全国市场到主攻G10市场，当年即取得了成效。
启动了“业绩倍增战略模式”，打造企业的聚焦系统：将关乎企业生存发展的资源从分散到集中，进行整合，包括产品、市场和人力资源聚焦三部分。
