虽然是河南许昌城内的百年老字号，但保元堂却一度不被许昌民众认可。
而今，焕然一新的装修与制服、每周两次大规模的会员日活动、三倍的工资待遇、十倍的销售额……
相比起三年前，保元堂可以说是凤凰涅槃、浴火重生了。
起点高 志在必得
2007年，当时晋付祥还在河南省郾城县，那时他有2家药店，还没有做连锁的想法。后来，外地连锁进驻，400多平米开架销售的大店让晋付祥耳目一新，并下决心自己也要做连锁，恰逢这时结识了多年做药店经营管理的任国良，两人一拍即合，开始发力。
到2010年被并购重组时，晋付祥创办的连锁药店已经有12家门店、几千万的销售额。这个企业也让晋付祥和任国良积累了经验，摸索出了开连锁药店的“四大成功秘诀”：形象要好、盘子要大、后台要硬、营销要舍得花钱。
怀揣四本“武功秘籍”，二人于2011年1月1日受邀接手了保元堂的管理工作。当时，保元堂有11家直营店，总部只有5名员工，仓库只有800个品规，门店内落伍的形象与稀疏的陈列让顾客们绕道而行。
晋付祥一边重新装修门店，一边开始重建总部、安抚员工。半年后，20人的总部让股东们颇为惊讶，10家门店需要这么大的总部吗？
“我是按照一个拥有50家门店规模的连锁企业来设置的。”晋付祥当时的作风，颇像全国性连锁派出来的省总。
“哪怕延长盈利周期，也要在许昌做出一个大盘子来！”保元堂就在这种气势和决心中开始了浴火重生的历程。
打造学习型企业
虽然保元堂借助曾经几十块加盟店招牌的视觉效应在群众中有较高的知名度，但在长时间的混乱经营中，这样的知名度也更多的是负面效应。要想改变这样的现状，仅靠原来积累下来的经验是不够的。
向名师、名企求教是晋付祥选择的方法。2011年，保元堂新开了两家店，全新的装修与商品配置，在全公司起到了示范作用。略稳军心之后，他就踏上了探索和求学之路，“系统性营销”、“品牌营销”、“会员制打法”、“品类分析”……5次半夜开车去石家庄，为的是能在第二天早上第一时间看到新兴药房如何做会员日；从外面上课回来，晚上就叫醒手下，开始分享。
“在学习上从来没考虑过成本。”晋付祥说。
保元堂建立了培训部，包含三个主要的培训板块：第一，新员工都要经历3次每次3～5天的培训，保证入职后的基本工作技能；第二，对于销售业绩排名靠后的员工，每月针对其短板进行培训，迅速提升，不把培训面铺得太大，节约资源和时间；进行储备班长、店长的培训，培养出新的店长之后，老的店长可以充实到总部，目前总部人数已经达到30人。
除进行企业内部讲师培训外，保元堂还请当地知名医院的专科医生给店员系统讲解疾病知识，并加强训练与考核，提高了员工的药学素养和门店的专业形象。从2012年开始，保元堂聘请人力资源专家担任公司顾问，梳理了组织架构、绩效考核体系和培训体系。
“可能是我们学习的方法有问题，这几年学得多，变得多，还没有形成传统、沉淀及战斗力。”副总经理任国良说。实际上，对于老店改造来说，变化与进步是并行的，没有这些在学习中的不断调整，也就不会有后来的十倍速增长。
渐得人心
目前，保元堂拥有门店25家（加盟店已全部剥离），销售额从接手时的近千万元增长到了近亿元。而且，这25家中还包含了在县级市场上的2家，实现了对许昌全地区的初步覆盖。下一个三年，保元堂计划再开店20家，包括市区10家和县里10家。
在门店数和销售额大幅增长的同时，晋付祥更为看中的是，原先被“绕着走”的保元堂现在已渐得人心。
对于顾客，保元堂开展每周三、周六会员日活动。这一时间是在市场调研的基础上确定的。市调发现，许昌的很多老人是根据接送孙子孙女的时间来安排自己生活的，每周三属于老人们比较忙碌、药店客流较少的时间，而周六药店客流量则较大，故把会员日安排在了顾客一多一少的两个时间里。
保元堂的会员日活动并不实行会员折扣，但是活动力度却是非常大，其投入巨大的费用进行广告宣传，以DM单为主，结合车体、电视、广播等。“我们会员活动的规模可以达到其他连锁店庆的规模。”没有会员折扣，但有常年的会员专享价，还有双倍的会员积分。最最关键的是，保元堂的会员积分礼品从来“不搞虚的”，“不送鱼油，也不送液体钙，而是送大米！”任国良说，“价值20元的积分礼品我们从来不按零售价计算，而是按我们采购礼品的批发价，而且经常还会达到23元甚至25元。顾客都是最聪明的，我们不忽悠，只把一片诚心交给他们。”
为了做好服务监督，保元堂设立了400用药咨询、投诉电话，加强了与消费者的沟通与互动。在请第三方做的市场调查中，顾客感觉保元堂愿意变化，并且已经“变好了很多”。
前两年，保元堂的员工流失率很高。在经过几年的涨工资、重培训之后，员工的稳定性大幅增强——今年的员工流失率降到了3%左右。
除了工资上涨以外，出身国企的晋付祥对员工福利较为看重。虽然前两年处于亏损状态，但保元堂的各项福利包括年终奖、节日奖金、日用品等一直都及时发放。
任国良认为，要想稳住员工，必须有一个高层主抓人力资源。“当高层放下身子，发自内心地去尊重员工时，员工的满意度就会比较高。”在培训会上，不仅有水果、点心等，任国良还会每次花半小时来为优秀员工颁奖。“虽然奖品不多，但员工很在意。”
对于供应商，保元堂没有使劲去压账期，也没有要求厂家出钱做活动。晋付祥说：“公司的活动规模很大，但一直以来大部分的活动经费都是我们自己出的，终端要给厂家留余地，留空间，主动配合他们做好销售，这样厂家才能动用自己的独特资源和我们合作，最终达到共赢。”
“善待员工，善待顾客，善待供应商，最后再善待股东，这就是我们一直在做的。我们有信心把保元堂打造成豫中南地区的知名连锁！”晋付祥说。 （赵安琪）
