■ 王俊杰
陶文德被一家高科技公司聘为营销总监时，公司正想要简化成本结构以提高效率，而他正好在缩短交货周期上有些想法。他告诉公司总经理，他初步汇总了一些数据，能否让他与生产团队一起看看能做些什么？被他的初步分析所吸引，经理同意他去尝试。
当陶文德向装配生产线经理说明自己有些提高产量改善盈利的想法时，装配经理反驳道：“问题不在制造上！交货期过长是因为销售人员无法说服客户提高下订单的频率。你需要同销售谈谈。”为把这位经理的观点转到积极的方向，陶文德说：“我同意你的说法。然而为何我们不能首先审视一下我们的生产效能？”出于对陶文德提案的好奇，同时也想了解陶文德要如何行事，这位经理开了绿灯。陶文德挑选了一条较小的生产线开始试验，模拟不同的生产情境，发现他的方法能使生产能力提高近50%。
受到成功的鼓舞，陶文德进一步让销售人员也参与其中。在谈到缩短下单间隔的可能性时，销售代表说道：“上一次我让客户提高下单频率，他们就停止向我们订购而转向了其他供应商。我绝不能让这种事情再次发生。”这一次陶文德依然没有反驳，他只是建议销售代表去了解一下著名的丰田公司是如何通过与客户分享从而节约成本、缩短订货周期的事例。销售代表们对这个可能性倍感兴奋。在接下来的6个月时间里，他们说服所有客户提高了下单频率。
陶文德的经历说明，如果你有好的方案，就应该积极去推动。这意味着在你的工作中不能“走过场”。这是所有领导者都应该学习的经验。即使你已经找到正确的方向，如果不采取行动，你也会失之交臂。一个领导者想要做到更好，就必须采取主动，改变常规的做事方式。
