■ 吕玉敏 邢忠敏
改革：内生求变 外力支撑
中国烟草：今年是红云红河集团成立五周年，但是集团改革探索的历程还可以追溯到更早，从“9变4”、“4变3”、“3变2”，在云南烟草工业的每4次改革中，红云红河集团总是能够走在前面，每一次作为改革先锋的背景和动力是什么？
姚庆艳：回顾过去五年，甚至十年，应该说，红云红河集团的每一次改革探索都是紧跟国家局政策导向、紧跟行业改革发展大趋势的。
2003年以来，行业以工商分开为突破口开启了新一轮改革的序幕，提出了“大企业、大品牌、大市场”的发展目标。在这一过程中，资源的优化配置是关键。对于云南烟草工业而言，在计划资源、原料资源、品牌资源、市场资源等方面具有一定的优势，如何将优势资源配置到最具有发展潜力，最能创造经济效益的领域，就需要着手从机制体制层面考虑联合重组、推动发展。正是这样的发展诉求，才有了云南烟草工业从“9变4”、“4变3”、“3变2”，以及当前正在推进的“两整合、两统一”改革，朝着更高的方向和目标迈进。
武怡：改革探索，一方面是内因求变，另一方面也是行业发展大局和全省烟草产业发展规划的支撑。从2005年到2008年上半年，红塔、红河、红云“三红集团”怎么走，是3变2还是3合1已经在不断地反复讨论。应该说，成立红云红河集团和成立红云集团背景有所不同，这一次平台更大，是两个集团之间的整合。两大集团能够实现重组整合主要是品牌优势的互补，“红河”当时市场基础很强，但高端优势不够突出，而“云烟”则面临着再往低端发展，其高端形象将难以立足的现实，因此，为了大品牌发展的需要，红云、红河在一个更高平台上又进行一次新的整合，从而成立了红云红河集团。
许力为：变则通，通则久。红云红河集团之所以在行业每一次改革探索中能够走在前列，一方面源于发展的压力，云南烟草工业也曾经有过散、乱、小的困难时期，优势资源没有得到优化配置，要实现企业和品牌做大做强，就只有通过不断改革、不断优化资源配置挖掘潜力，加快发展速度。另一方面源于责任的压力。作为烟草大省，国家局、云南省委省政府以及合作企业所在地党委政府对于红云红河集团和“云烟”品牌都给予了很高期望，早在2005年昆明卷烟厂开始新一轮联合重组、共同发展之时，时任国家局局长的姜成康就指出，希望以此树立中国烟草联合重组的典范。这种责任的压力也驱动着我们持续探索联合重组、共同发展的道路。
整合：从外延到内涵
从量变到质变
中国烟草：正如各位所言，重组整合最重要的是资源的整合。红云红河集团成立后，如何着手进行资源整合和优化配置？
武怡：资源的优化配置是一个广义的概念，必须要有具体而明确的落脚点，才能真正挖掘潜力，激活活力。红云红河集团重组整合以来，资源整合和优化配置成为工作的重点。
营销资源整合。从最初的几个工厂到两个集团，再到重组整合成一个集团，不同营销背景的人员在营销理念、思想、品牌情感等很多方面都是不同的，因此，我们提出“一省一策、全员营销”的营销概念，并进一步延伸为“领导挂片、生产厂承担所在地营销责任”等，使不同的营销理念或文化一起碰撞形成了新的营销合力，推动了品牌发展。
技术资源整合。集团成立后，所有的产品研发线集中到集团，各个工厂不再进行产品研发，这些技术人员观念理念、各自的特长在相互交流中形成新的思路、新的方向、新的目标，使集团整个技术实力在较短时间内实现了较大的飞跃。
原料资源整合。重组整合之后，集团烟叶原料的配置效率大大提高，根据卷烟产品的风格、特色、规格，不断优化三大烟区的原料配置，为保证产品风格稳定、品质不断提升奠定了坚实的基础，使集团旗下的产品都得到了提升。同时在这个过程中，各个产区烟叶种植以品牌为导向，真正形成特色烟叶支撑特色品牌。
管理资源整合。重组整合之前，红云集团的管理模式主要缘于昆明卷烟厂。在云南省内，昆明卷烟厂区位优势明显，文化、管理的包容性和扩张力比较强，现在集团的管理模板就是从昆明卷烟厂一步步优化演变而来，与此同时，结合集团跨区域、多生产点的实际，不同的理念相互交织，不同的成果共同分享，使得集团的管理资源得到进一步优化。
此外，在资源整合优化的过程中，还有一个关键点，就是人员的整合、文化的整合。重组之前的红云集团和红河集团，在思想和文化理念上存在明显差异，重组整合之后要实现更深层次的融合，更高水平的发展，就必须以更加严格的管理规范、更具包容性的价值观来统一全员的思想和行为。因此，在不同的发展时期，按照行业要求，集团以规范为统领，深入推进文化融合，化小企业情为大企业情，化小品牌情为大品牌情，形成了“传承、和谐、创新、超越”的企业精神。
可以说，红云红河集团这五年来资源的有效配置，有外延有内涵，资源的整合、提优、进化创造出新的价值，形成了品牌的竞争力，实现了企业实力和品牌影响力的提升。
中国烟草：改革是最大的红利。红云红河组建5年来，取得了哪些成绩和成果？
姚庆艳：体制机制的改革调整、联合重组促进了资源的优化配置，打破了原来的行政界限和地域界限，使企业从封闭走向开放，走向联合，而资源的优化配置与效益的增长提升相互促进。联合重组之后，大企业集团的综合实力和品牌的影响力进一步凸显，我们从量和质两个方面优化资源配置，实现了企业和品牌在量和质两个层面的持续提升，使企业进入了良性发展的轨道，推动红云红河集团朝着“大企业、大品牌、大市场”的方向坚实迈进。五年来，无论是品牌的总量规模，还是发展的质量水平，无论是看得见的数据“硬指标”，还是企业和品牌潜在的“软实力”，红云红河集团和“云烟”品牌不断改革突破、成长进位，目前可以说已经处于行业领先水平。
许力为：集团重组整合五年来，集团上下和谐奋进、励精图治，一年一个台阶，创造了新的业绩，实现了新的光荣。具体而言：
做大规模，做强企业。集团销量从440万箱扩展到520万箱，单箱税利从不到8000元增长到突破12000元，实现税利从349亿元增长到2013年的660亿元、稳定在行业前3名的位置，结构和效益增幅远远高于规模增幅，实现了集团跨越发展。
优化资源、做强品牌。“云烟”品牌年产销量从130万箱增长到340万箱，年商业批发销售额从334亿元增长到近1000亿元，规模与价值均位居行业重点卷烟品牌第2位，成长为行业规模和效益兼备的中式卷烟领军品牌，正朝着中国烟草规模第一大品牌的目标迈进。
高端突破、引领发展。代表“云烟”最高科技水平的“云烟·大重九”经典回归，极大提升了“云烟”品牌和价值，带动着“云烟”强势拓展。上市不到两年，“云烟·大重九”一举占据行业高价位卷烟第三的位置，正稳步向中国烟草高价位卷烟第一品牌的高地前行。
创新驱动，技术领先。依托国家级技术中心，加强理论和技术研究，获省部级科技进步奖29项、授权专利258项。昆明、曲靖、乌兰浩特卷烟厂和山昆、蒙昆公司技改投产，新疆卷烟厂技改即将竣工，会泽卷烟厂技改有序推进，红河卷烟厂技改开工在即，集团正向着“国内一流、国际先进”的现代化卷烟生产制造基地的目标奋进。
队伍建设、提升素质。尊重劳动、尊重知识、尊重人才，拓宽人才成长通道，集团涌现出党的十八大和全国人大代表、全国劳模等先进典型，培养出全国技术能手、行业学科带头人、高级职称、高级技师、集团劳模先进等一大批优秀人才。博士、硕士等高层次人才引进培养，持续优化队伍和人才结构，筑牢集团长远发展的人才支撑。
夯实基础、规范运行。严格贯彻中央“八项规定”和国家局“九条要求”，认真落实行业“六个严禁、一个严控”，深入推进“两项工作”，深化全面预算、贯标、对标、创优工作，健全内控标准，完善评价体系，强化过程控制，以规范高效助推集团健康发展。
增强实力、争先进位。集团软实力与硬实力同步增长，以2012年度营业收入748亿元荣列中国企业500强第156位。“云烟”以562·86亿元、“红云”以233·25亿元的品牌价值分列中国500最具价值品牌榜第33、第70位。集团先后荣获“中国卷烟行业十大影响力品牌”和“中国卷烟行业最具竞争力十大领军企业”、“全国模范职工之家”等称号。
奉献社会、和谐致远。始终坚持“节约发展、绿色发展”的理念，节能减排，清洁生产，建设“资源节约、环境友好型”生态文明企业。始终牢记发展不忘回报社会，积极参与兴边富民、对口帮扶、扶贫救灾、捐资助学等公益活动，累计捐赠资金超过4亿元。被国务院授予“全国扶贫开发先进集体”，连续多年被省委省政府授予“社会扶贫先进集体”，树立起有爱心、负责任、讲奉献的优秀企业形象。
可以说，五年来，集团上下坚定发展理想，共同应对困难和挑战，共同付出智慧和汗水，在做优品牌、做强企业的道路上共同收获了新的成功和精彩，展现出了在行业改革发展中的责任和价值。
未来：梦未远 路正长
中国烟草：2012年，“云烟”品牌突破300万箱，达到了一个新的高度。面对行业当前的发展形势，结合五年来的发展实践，红云红河集团如何规划“云烟”品牌未来发展路径？
姚庆艳：“十二五”以来，在行业“卷烟上水平”基本方针和战略任务的引领和推动下，集团发挥体制机制优势，集中优势资源向“云烟”品牌倾斜，推动“云烟”品牌以每年30%左右的增长速度和较稳定的价值成功跨越300万箱，呈现出发展速度和质量并驾齐驱的良好状态。
在当前形势下，行业重点品牌发展方向更加清晰，竞争更加激烈，与此同时，新的压力和挑战也在不断加强。集团成立五年来的发展实践，进一步坚定了我们改革探索的信心和勇气，面向未来，我们希望能够继续深化改革，在更大范围，更深层次上、更高水平上优化资源配置，把“云烟”品牌打造成行业品牌、国家品牌。具体而言，就是着力将“云烟·大重九”打造成高价位卷烟第一品牌，将“云烟”打造成为中国烟草规模与价值兼具的第一品牌，这将是集团从领导到员工共同的发展愿景和努力方向。
武怡：品牌发展到300万箱以后，站上了新的发展高度，也面临着新的困难和挑战，在这个新的起点上，是原地踏步还是趋向下滑，增长速度是低于10%还是超过10%，反映出的发展状态是完全不同的，对于品牌未来发展也将产生截然不同的影响。
2012年，“云烟”单品牌产销规模突破300万箱，而截至目前，在全行业产销规模超过300万箱的品牌中，只有“云烟”销量增长超过15%，这也进一步增强了我们对未来的信心。着眼长远，我认为“云烟”品牌有三个特征为未来发展奠定了良好基础。首先，“云烟”是规模与价值兼备的品牌，未来的方向仍将是高端规格实现规模化发展，规模规格实现结构性提升。其次，集团充分发挥原料、技术等优势，成功打造“云烟”品牌清甜香品类，进一步突出了云烟品牌的风格特色。再次，“云烟”品牌建立了清晰合理的品系结构，从大众的精品系列、珍品系列，到中端的清甜香系列，再到高端的印象系列、重九系列，每个系列、每个价位段都有一个或几个主导规模引领，其他辅助规模相互支撑。
从发展路径来说，实现“云烟”未来的发展目标，在当前行业增量空间非常有限的情况下，一是要进一步深化改革探索，积极争夺行业存量资源，另一方面则要实现集团自主品牌的转换，盘活优化集团内部存量资源，从而为“云烟”品牌未来发展打下坚实基础。
许力为：方向已定，路径已明，但实现的过程将是漫长而艰辛的。经过持续多年的高速发展，行业目前计划资源、市场资源都已经趋于饱和，在这样的形势下，“云烟”要打造规模与价值兼具品牌，实现更高、更远的发展目标，除了集团自身奋发努力，深挖发展潜力，进一步释放改革红利之外，还需要行业甚至国家从全局角度、战略层面制定新的政策，进一步深化资源配置方式改革，发挥政策的导向作用，引导和支撑“云烟”品牌发展。
中国烟草：今年以来，国家局凌成兴局长提出全行业要思考、谋划、实践“三大课题”，云南中烟也推动了新一轮“两统一、两整合”改革，红云红河集团如何认识行业和企业当前面临的发展形势？着眼未来，“红云红河梦”或者“云烟梦”是怎样的？
姚庆艳：我认为，云南烟草工业提出“两统一、两整合”改革，与凌局长提出的“三大课题”是紧密结合在一起的。改革的红利在哪里？发展的潜力在哪里？追赶的目标在哪里？经过多年的高速发展，行业已经站上了一个新的起点，再往前发展，仍然是要推动资源的有效配置，进一步释放专卖体制的红利，进一步通过竞争优化资源配置，激发行业竞争活力。
对云南烟草工业而言，两大集团的整合、统一，实际上也是以机制体制为突破口，把市场资源、技术资源、品牌资源、原料资源、生产计划资源、人力资源等等更进一步有效配置，最终实现品牌做大做强。
将这种资源优化配置改革进一步延伸扩大到全行业，我认为品牌的国家化、企业的生产化将是必然的发展趋势。行业上一轮改革主要是省内的联合重组，下一轮就将可能是省与省之间的联合重组，是在更大范围内优化配置资源，大集团企业也将随着这种跨省联合重组得以实现，从而为行业性大品牌、强势品牌的形成奠定基础，我希望在这一过程中，红云红河集团和“云烟”品牌能够占据主动，能够继续担当改革重任。
武怡：改革是发展的必然路径。云南中烟提出“两统一、两整合”改革，有挑战更有机遇，这是云南中烟对“三大课题”的思考和谋划，也符合十八届三中全会的改革方向，如何通过改革进一步为企业发展营造更为适合的外部环境和条件，还需要行业内外、集团上下共同努力。
另一方面，烟草行业具有很强的发展责任，突出体现在对国民经济的贡献度。“云烟”品牌是全行业的共同财富，是一个国家品牌、民族品牌。“云烟”品牌的发展，将对行业发展起到重要作用，我们也有责任、有义务不断发展好“云烟”品牌，为发扬光大民族品牌尽一份责任。
许力为：十八届三中全会对国有企业提出了六个方面的要求，即：必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化改革。
我认为这六个方面就是“中国梦”在红云红河集团的具体体现。应对行业思考、谋划和践行“三大课题”的新要求，面对市场竞争“更大对更大、更强对更强”的新格局，践行云南中烟“两统一、两整合”新思路，我们每一个红云红河人，都将以强烈的责任心和使命感，积极推动改革，主动迎接挑战，做优品牌，做强企业，合力图强，和谐致远，不辜负时代赋予我们的光荣和使命。
（文章来源：《中国烟草》）
