■ 记者 毛力平 李友军 王萍
中央企业工作13年、世界知名外企（GE）工作1年和民营企业工作18年。严虎的履历耀眼、厚重，他在国企、外企和民营企业之间的任职经历，跨度包括医药行业、机械行业和饲料行业，历任总会计师、财务总监或副总裁，深厚的资历，为他带领通威走出困境提供了可资借鉴的经验。
严虎在担任通威总裁之前，几乎没有独立管理企业的经历，也没有一线的实战经验，因此出任通威总裁后也曾受到质疑，甚至行业中有人称，不用怕，严虎不懂营销。通威董事会则力挺，称其具备了一名合格总经理的综合素质。事实证明，严虎回归后的通威在慢慢苏醒，而且这种势头让业内同行都能清晰感受到，从2011年实施变革开始，由上年的水产销量下降9%(同行是增长50%左右)回弹到恢复18%的增长，2012年又上升到29%，2013年预估比同行多10%以上的增长比例。2014年初，通威发布公告称预计2013年1-12月实现归属于上市公司股东的净利润比上年同期增长200%以上。数据，足以说明通威董事会当初的决策并没有错，而此前看似保不住的水产料销售王座结果仍继续保持。
——采访手记
4月25日下午，由四川省企业联合会、四川省企业家协会举办的2014年四川省“企业家活动日”上，严虎被评为四川省优秀企业家并受到表彰，成为职业经理人、职业企业家的标杆。严虎在当天的活动上发表了热情洋溢的演讲。“作为企业的掌舵者或者管理者，为企业创建清晰的、能够推动企业持续稳健发展的经营模式和商业模式，为企业、为股东、为员工创造更多的财富，让企业持续做大做强企业，是我们的立身之本。然而，我们更清楚，企业家更本质的意义是成功，同时，企业家更根本的责任在于怎么样引领时代，在于企业对社会转型发展的贡献及市场和社会对企业的认可。为此，我们只有不断学习积累、不断自我更新，不断创新经营和管理，才能不负股东、员工和社会的期望，才能更好的完成企业家的时代使命。”这番话引起企业家们的共鸣。
有人说，一国的经济增长50%以上的贡献要归功于企业家的作用，国民经济的发展最关键的因素是企业家的创新职能。探寻严虎作为一名优秀企业家的成长足迹，找寻他在通威实行的一系列创新举动的源泉，希望给当下正在创新路上奔跑的中国企业和企业家们一些启示。
回归是双向选择的结果
记者：2011年，正值通威最艰难的时候您出任通威股份总裁。当时是怎么想的？
严虎：其实，这是双向选择的结果。
通威31年发展历史，从1992年开始以“通威”的名字经营，开始集团化发展，到今年22年了。我们面临的问题，别的企业也会遇到。中国民营企业的平均寿命是3-7年，到了某个阶段就会遇到瓶颈，5年、10年、20年、30年，不同的阶段有不同的瓶颈，不同的坎，就需要有相应的革新和调整。这是按年份来说。从规模来讲，企业发展到不同的规模也会遇到不同的困难，10个亿、20个亿、30个亿，不同的规模，会面临不同的坎，要迈过这些坎，需要不同的资源、不同的管理，也面临不同的难度。
80年代、90年代的饲料行业，主要是正大的禽类饲料、新希望的猪饲料、通威的鱼饲料，这三家企业是最早带领这个行业的一批企业。正大饲料是饲料工业的开创者，引进了工业颗粒配合饲料，成为中国工业饲料的“开山鼻主”。现在，除了中粮，国有的饲料企业基本上全部倒闭了，剩下的全部是民营企业和外资企业。89年亚洲金融风波，正大开始走下坡路，调整了十多年。新希望在2000零几年也面临瓶颈，进入调整阶段。通威从2008年开始，受到全球金融危机的影响。通威在20年的坎上，也面临新的挑战，处在战略转型期。但是，通威的调整时间最短。
这是集团和行业的一个发展背景。
还有一个背景。通威一直是以水产饲料为主，这么多年来，市场地位一直是“高高在上”，上市以后，在市场基本上一直没有竞争对手，这对于个人也好、集团也好，长期一个人“跳舞”，没有对手就不好玩，难免缺乏激情。原来遥遥领先，后来没有竞争者、没有竞赛者，“高处不胜寒”，时间长了难免懈怠，创新不够，就需要在思维方式上进行创新。08、09年发展速度明显减缓，2010年下降明显。行业内，正是资本市场最好的时候，在资本的推动下，大量的上市公司在快速发展，跟我们的距离很快缩小了，不断接近我们的规模。2010年我接手，2011年，企业的发展恢复到了年18%的增长速度，2012年恢复到年29%的增长速度，我们的竞争对手从48%的增速降到23%，与我们擦肩而过，我们继续稳坐冠军宝座。当时还担心，可能我们的冠军宝座要给别人坐一会儿，还算好，擦肩而过。
我接任总裁，一方面是由于个人的追求和爱好。在我的职业生涯中，总是在事业发展最好的时候转换岗位或单位，华丽转身。在事业发展最好的时候，相对来说应该是最轻松的时候，大部分人会选择继续坚守；相反，会在混得不好或者事业低谷的时候转换岗位或者单位。但我呢，一直喜欢挑战、喜欢创新、敢于挑战，喜欢在事业发展最好的阶段华丽转身，选择更有难度、更具挑战性的岗位重新做起，这是我的个人职业生涯的一个特点。
另外，是因为这个平台。我原来做财务总监。18岁从学校毕业参加工作，在央企工作了13年，外企工作了一年多，在小型的民营企业工作了三年，在通威还算是中型民企的时候，在通威工作了五年，又到大型民企新希望集团工作了六年，到2010年，我工作了28年，都是从事以财务为主的相关的管理工作，当中也涉及到行政、信息、营销、人力资源，但总的来说，还是以财务总监的身份为主。正好有这个机会、有这个平台，让我回来做总裁，全面管理。这正好与我内心的追求和爱好吻合，从个人角度考虑，我愿意接受挑战，。
还有就是鉴于刘汉元主席。他虽然是一个民营企业老板，但是他的境界、责任感、高度、眼界是很宽的。最近12年，资本市场如火如荼，很多老板都在快速增加自己的财产、财富的时候，我们老板不动心，集中精力做实业，而且做的是民生的实业。我们就两大产业：绿色食品和光伏产业，都是跟人民生活息息相关的——吃的，安全食品，用我们的饲料来养；用的——太阳能发电，多晶硅组件的太阳能发电。他是一个成功的企业家，不是一个成功的商人。为什么这么说呢？商人是以赚钱为目的，但他不是。包括我们的通威食品、通威鱼，最少的时候都是亏三四千万，最多的时候亏损一亿多，他坚持把这个品牌做下去。别人绝不会这样做也不敢这样做。通威鲜鱼，我们做了十年，2012年才开始赚钱，赚了100万。这就是一个企业家的社会责任，一个有良心的企业家的品牌意识。别人有点钱，要么做房地产，要么放高利贷，刘汉元主席集中精力做实业，在安全食品和光伏产业（清洁能源）方面集中精力投入。别人都在追求财富的时候，他在为民生考虑。
信心来自于老板
记者：在通威面临困境的时候你回来担任总裁，你扭转局面的信心来自哪些方面？当前，很多企业面临通威当年那种困境，要摆脱这种困境，请您给他们提一些建议。
严虎：通威在全国有100多家分公司，靠的的完全是规模化、精细化管理，靠的是质量。这个行业毛利太低。一边是三农——农民养殖户，一边是市场上的老百姓，很难做，很多人静不下心来。刘主席一直坚持做，这体现了一个企业家的社会责任和担当。
第二，刘主席既是管理专家又是技术专家，非常讲求效率，便于沟通。这对于职业经理人团队来说，是好事。
第三，老板的素质决定企业的命运。改革开放30来年，中国的民营企业也就30来年的历史，如果股东太多，没人做决策，必然陷入混乱，反复扯皮。中国民营企业一定要有一个精神领袖，他看多高多远，企业才能走多高多远。同时，老板也有瓶颈，老板的学习转化能力也决定了这个企业的命运，老板也是一步一步成长的。通威将“为了生活更美好”作为企业宗旨，高度的社会责任感。这时候老板做实业是一种成功的欲望，一种价值的体现，这为职业经理人团队的建设和运行提供了很好的环境。
第四，我个人判断，在四川这个范围内，在我们这个行业里面，通威最有条件实现两权分离，实行现代企业制度，由职业经理人团队打造。这个行业的企业，有的是由老板兼任总裁，有的也是职业经理人担任总裁，但是并不具备实行现代企业制度的条件。来通威做一名职业经理人，信心更多的是来自于刘汉元主席。作为老板，他有着超强的人格魅力，善于分享。现在，企业全部由职业经理人团队来经营。在我46岁的时候，果断放弃了希望集团价值3000万的股权来做了通威的职业经理人，还是提升了很多，我的目标和愿望达到了，我想做的也做到了。
我认为，第一，职业经理人打工要有尊严，第二，要打出自己的品牌。一定要专业化、职业化。我们接受董事会、监事会的监督。任何人缺乏监督都会有漏洞，我们堂堂正正做事，明明白白挣钱。企业发展了，团队一定要分享，建立分享机制，要有合理的薪酬机制。
在通威的管理文化里面，信任文化、激励文化、监督文化等等，都要求管理人员要各自履行自己的职责。
这些，对于职业经理人团队，对于企业的发展都非常有借鉴意义。
企业社会责任
记者：经过双向选择您回到通威，您认为在饲料行业的民营企业中，通威是做得最好的。通威的食品板块曾经一年亏损一个亿，现在每年还亏损三四千万。我们怎样把“企业社会责任”这个议题做好？
严虎：我们会实实在在地做。目前还没完全做好，我们尽量改造，等哪天做成功了、做成形了，再来思考这个问题。这么多年来，通威致富思源、在绿色食品上的投入，在光伏产业上的投入等等，实际上，我们的压力是很大的。光伏产业目前正值寒冬，但是老板坚持做下去，他认为这是未来的方向。由于资源有限，由于经济高速发展，污染非常严重。刘汉元主席在《能源革命（改变21世纪）》一书中指出，光能、太阳能才是取之不尽用之不竭的。由于目前的产业环境，企业压力大，亏损严重，赛维破产，国企几十亿的亏，但是通威仍然坚持收购了安徽赛维。我们先做前端，中端没有做，开始做后端的发电。太阳能还处于投入阶段，眼前的压力很大。
在食品安全方面。目前养殖业亏损，不赚钱，需要进一步规范市场，加大对违法行为的打击和处罚力度，提高门槛，规范行业。打击掺杂使假。所以我们要坚定的走下去。
记者：通威设立的通威大学，为企业培养管理人才、营销人才，这跟《企业家日报》“做中国企业的思想者”，“建立一支庞大的企业家队伍”的宗旨是一致的。
严虎：以前是培训中心，今年成立了通威大学。专业的人员、机构，内部的外部的人员、机构都利用起来，加大这块的投入，面对经销商、养殖户，围绕我们的产业链上的每个环节。以前民营企业的优秀的管理者都是从国企的破产企业分流而来。今后，一个成功的民营企业，70-80%的员工和干部，特别是干部都是自己培养，这样的干部对于企业文化的理解。通威这几年在这方面加大了投入，面对员工、经销商和产业链进行教育投入，通威的科研经费和教育经费是不封顶的。为了避免“艄公多了打烂船”，如果没有这种整合能力，就会出现新的问题。真正优秀的企业，队伍是自己培养的，所以，集团加大了这块的投入，我们注重对员工、经销商和客户能力的提升，专业知识的提升，这是我们办通威大学的宗旨，为集团输送人才，跟大学、中专合作，签订协议，建“通威班”等等，也为行业内其他企业输送人才。
“执行到位 有效经营”
记者：现在企业普遍存在的问题就是上面的指令执行不到位。您上任通威总裁以后，提出“执行到位，有效经营”的理念真的是太好了，切中了当下企业管理中普遍存在的问题。
严虎：是“聚势聚焦，执行到位，有效经营”这十二个字。我们主席确定了，13，14，15，都不改变。现在，企业在转型、升级。现在面临这样的困惑，有的企业在拼命做大，但是总资产、总规模并不大，做得也不专，未来会受到很大的挑战和竞争。
因此，我们主席提出，把有限的资源聚起来，聚势聚焦，聚焦在某一点上，某一个专业领域、某一个区域上。食品这块暂不扩张发展，把现有的做好，集中精力把饲料做好，适度加大种苗等的投入，集中所有的人力、物力，把饲料这块做好，把水产饲料做好。所以我们三年下来，从47提升到57。未来只有发挥专长，做你最擅长的，做你最核心的市场才是正道，远了，宽了，大了，没有用。刘主席有一个很形象的比喻：五个手指伸开了，什么也按不住，但是，握紧拳头，打出去的力量就完全不一样。把所有资源聚在一点上，一定能找到突破口。这就是为什么我们这三年的经营方针都不变。
管理上真正的创新不见得多，最关键的一点还是怎么执行到位。很多企业的经营模式、管理模式，几句话、几段话就可以描述清楚，但是，你的资源、体系等等能否得到支撑，能否执行到位，效果就有差别。你说执行到位，实际上能到位20-30%已经很不容易了。要做大、做强、做精、做专，经营一定是有效的。以前不赚钱的，果断地砍掉；不是长项的，果断地砍掉。一定要学会舍和取，这样的经营才会是有效的，过硬的。简单靠促销、赊欠、价格战、以销量换市场等等，都不可取。一定要在真正过硬的，有质量的销售体系里面做这个事，才能成功，靠别的，可能会得到短期的市场，但是，客户并不忠诚。必须是脚踏实地做服务工作，执行到位10%、5%，企业的效益都会有提高。
员工价值最大化
户价值最大化
记者：请解读一下：以员工价值最大化作为基点，以用户价值最大化作为核心。这是所有的企业家、创业家所关注的。
严虎：用户价值最大化。从2011年开始，通威提出从饲料生产商、销售商转变为服务商。以前，光把产品做好就行了，现在，光做好一个成熟的产品，没用。要真正赢得用户的心，就要想办法让用户增值，帮助用户成长，让养殖户、客户提高效率，客户才能长期跟你合作。产品好，没有增值服务、创新服务，客户马上会离开。让用户提高效率，同时让他提高生活质量，提高学习和工作的能力，用户价值最大化，帮助用户成长，这样，用户才会长长久久跟你合作下去，你就不用担心你的市场，你的销售的问题。“客户是上帝”，那是真正吃饭的上帝。如果只算自己的账，早晚没用户。经销商只是过渡，真正的终端用户，稍加不注意，就会换品牌了。现在，用户的需求全面优化升级和提高了，你要帮助他成长，提出发展方案，帮助他成功，帮助他提升。
员工价值最大化。用户价值最大化靠谁实施？靠员工。对员工，要有合理的、有竞争力的薪酬，要有分享机制。更重要的，你要有综合的福利保障体系，人文的关怀，要尊重他、帮助他提高、成长，帮助他提升专业知识和能力，让他们提高挣钱的能力，缩短打工的时间，让他有成就感，不同领域的成就感、荣誉感，提供给员工公平发展的机会。做到了这些，他的激情、他的责任感才会释放出来。首先，提供发展事业的平台和机会；第二，合理的薪酬；第三，企业文化的熏陶。让员工得到尊重，有荣誉感，得到提升。一样的衍生服务。
现在的80后、90后，到了企业，先问你：有没有网络，有没有WIFI，有没有娱乐设施，他们需要宽松的生活工作环境。这是现实，作为企业的管理者，不能回避，还必须对他们进行引导，让他们逐渐适应企业的发展。
用户价值最大化、员工价值最大化，在这方面我们只是做了一些工作，还差得很远，这是一个无止境的追求。观念、行动、优化提升。用户价值最大化、员工价值最大化，这两方面都做好了，市场、效益、规模才有可能，股东价值最大化才有可能。
企业需要年轻化
记者：通威的员工对老板是发自内心的尊重。通威被称为“一个来了就不想走的企业”，您认为这跟老板的个人魅力有关系吗？
严虎：当然有关系。刘汉元主席“要么不表态，表态就一定要做到。这样的老板很有魅力，在这样的企业工作，员工有被尊重的感觉。我上任以后，给干部的绩效一次性提升42%。这个比例不小，想想，有几个老板会签字？员工工资增加几千万，增加研发投入，在营销上投入八千多万，硬着陆，强行调整，风险很大。我们用了三年时间，彻底迈过了“坎”。恢复到了同行业上市公司最高水平。
记者：你上任以后，给干部的绩效一次性提升42%，老板认可你的这种调整，实际上也是对您的认可，对您有信心。
严虎：我们制定了详细的绩效考核体系，这点非常重要。少的可以拿一二十万，多的可能会拿到五六十万，差距很大。我们的终极分享计划，利润超过20%，全部管理层分享，全部公开透明的，可以算出你做了多少事，做了多大规模，赚了多少钱。就看你有没有本事拿。按月竞赛，分公司、分系统，全部实行末位淘汰。
第一，只要你有本事，认不认识我，随时可以上，可以挣钱。第二，你只认识我，没用。数据摆在那儿，数据上不去，我想关照你都没用。全部由数据说话。要做优秀企业，虽然很残酷，但是一定要实行专业化管理。
所有的机制都是正向的，包容和容纳优秀人才。凡是乱整的一律开除，凡是懈怠、不进取的，都会面临淘汰。
我们提出年轻化。指年轻的心态、年轻的激情，不是像政府机关那样年龄一刀切，我们还有70多岁的享受国务院津贴的老专家，天天在鱼塘，激情满怀，说话、讲事情，豪情万丈。民营企业不能混日子。建立这个制度并不是说我有多英明，是因为我想清楚了这个事情。
我跟老板讲，我回来只做五年，过渡一下。这五年，我想做这个事，我有激情，会全身心投入。但是如果让我保持十年，不可能。身体等各方面也不允许。再有，要再创新，也有难度。第三，一定要培养年轻人。企业要持续发展下去，需要年轻人。
