开放的思维、扎实的IT应用和财务分析能力，以及国际化视野是帮助财务工作者实现职业转型的有利条件。
经历过2012年现金流大考之后，身处资金占用周期长的基础建设行业的华南路桥借预算和IT之力驶上了财务高速之路。
2013年，华南路桥营业收入为5.1亿元人民币(包含华南快速一期和二期)，可派发的净利润一个亿左右(含投资收益)。
收费标准带来的现金流挑战
现金流是衡量基础建设行业企业经营情况最科学的指标。在日常财务管理方面，华南路桥实业有限公司财务总监柯逸华最重视的也是现金流。然而2012年，华南路桥面临了成立以来最大的现金流考验。
2012年6月1日广东全省统一高速公路的收费标准，三车道以上的高速公路统一定为0.6元/公里。华快一期只有15公里，原来的定价机制是综合考虑了其建造标准、投资成本、车流量等多项指标设定，并经过广东省政府正式批准的。广东省统一收费标准后，华快一期的收费平均单价下降了30%左右，2012年第三季度华南路桥过路费收入减少了20%。此外，2012年7月国务院又下达通知，包括春节、国庆在内的全年四个重大的节假日高速公路全部免费，仅这一项新政的实施就又让华南路桥每年的收入减少2500万元，占全年收入的5%左右。行业政策的瞬息变化给华南路桥的现金流管理带来了巨大的压力。
对此柯逸华深有感触，“2012年下半年我们确实很艰难，一边是铁定减少的营业收入，一边是必须按时偿还的巨额银行贷款及支付利息。2012年第三季度华南路桥出现了自2007年以来的第一次亏损，原计划中的一些工程维修项目因资金周转困难被迫推迟或取消。整个公司都跌入了低谷。债权银行出于自身的考虑，又不同意调整延长还贷期限。”柯逸华直言当时真的有一种想放弃的冲动，不过峰回路转的是随之而来的车流量的上涨。收费降低后，华南快速的车流量经历了3个月的平稳后开始快速上升，至2013年10月份同比增幅达到20%。柯逸华坦言这个情况并没有预料到，可以说暴涨的车流量很快弥补了公司大部分的亏损。
按照“薄利多销”的原则，华快依然可以保证稳定持续的盈利，但是柯逸华却认为在高速公路行业并不能这么简单地想问题。“华南快速最核心的品牌就是畅通，一直以来在广州地区可以说没有任何一条高速公路能像华南快速这样畅通，很多客户认可即使付贵一些的高速费，也要享受畅通的通行环境。然而现在，价格虽然下来了，车流量急剧增加，我们的高速通行能力受阻甚至还会造成大面积堵车，那么长远来看华南快速就会失去原有的品牌优势。”
面对这样的形势，华南路桥在策略上进行了调整，首先是根据战略目标在成本投入上做出了调整。“我们的成本结构并不复杂，除了路面的折旧成本外，占比最大的成本是银行贷款利息，一年的利息就有一个多亿。此外，高速公路的维修保养费用，以及公司日常营运人工等费用各占一部分。经过公司上下从营运部到董事会各个层面的反复认证，我们最终决定的策略是必须以‘继续保证华南快速的畅通’为原则。”与此同时，华南快速加大了公路智能设备的投入，通过一些先进的电子设备装置，来及时提醒路上的司机前方路况，特别是假日期间。此外，在道路巡逻、救援、车流疏导上也加大了人力、物力的投入，做到更加快速地处理路面上的事故现场。柯逸华强调，“这些不产生直接经济效益的投入，其他高速公路是能省即省的，我们以前也是这种观念。但形势的变化促使我们必须迅速做出改变：只有加大这些投入，才能继续保证华南快速的通畅，维持我们的核心竞争力，公司未来的车流和现金收入才有保障。”
平衡长期预算与短期预算
基础设施行业资金周期通常很长，经过多次融资和借用很多资金杠杆后，企业的资金结构往往变得非常复杂，很难用一些通用的财务指标来衡量企业的运营情况。在柯逸华看来，衡量一个高速公路企业运营情况，重点还在于其现金流状况，尤其是长期现金流的健康程度。道路基础设施行业周期长、项目贷款的期限长，资本性开支通常都是以5~10年预算为单位。2012年下半年，面对突如其来的资金压力，财务需要对资本性开支做出预算调整，而这可能造成道路桥梁上的结构性风险不能得到及时修复，难度可想而知。柯逸华表示工程部门很难接受对预算安排的调整，很多项目已经开始进入前期的规划和招标流程，如果临时停止将会影响工程交付。“面临这种局面，作为财务总监在沟通时必须做好充分的思想准备，积极耐心，注意谈判技巧和换位思考，才能最终使公司大股东、董事会、管理层以及工程部做到思想目标统一、共渡难关。”
做思想工作的同时，柯逸华更加看重的是通过专业可靠的预算方法来让大家对未来有信心。“华南快速一、二期的收费年限到2026年止，由于中国社会的快速转型、道路行业政策的多变、顾客的跟风心理等有中国特色的因素影响，使得不同的利益方对华南快速未来的车流量和收入的预测存在着较大的分歧。为了说服各方接受我们的现金预算调整方案，我们请了业界著名的车流评估专家，来评估华南快速的未来车流增长和营收能力，并出具了专业评估报告。为了使这份报告更有说服力，财务部配合专家搜集了大量的数据和信息。正是这个报告，给了债权银行、公司股东和员工极大的信心，让他们相信华南路桥有能力摆脱目前的困境。这大大地消除了来自债权银行的关注压力。”
在年度预算方面，柯逸华强调，“预算是华南路桥财务管理方面最基础也是最重要的环节，华南路桥的1年期、5年期以及经营期结束的预算是同步更新的。我们除了编制下一年度详细的各项预算外，每年的预算流程须包括对华南路桥整个经营期的车流收入、资本性开支和经营性费用进行重新评估、协调一致，并对应至整个华南快速项目的估值系统。整个预算流程通常需要3个月。预算方法上采取增量预算和零基预算相结合，比如对一些大型资本性项目需要单独预算，计算出详细的现金流和回报率。”在华南路桥，预算流程是典型的从上而下和从下而上相结合，一般刚开始是由各个业务部门进行上报，进行统筹，然后董事会(麦格理的资产管理财险)通过估值模型提出几个相对合理的预算指标，由于估值模型输出的指标毕竟相对粗放，所以柯逸华在进行预算时一个重要的工作就是找出估值模型中不合理的部分，和管理层进行反馈和沟通，然后再将这个结果和各个业务部门上报的预算结果进行对比和分析。这样最终确定的预算，准确性和合理性都有所增加。
回顾15年的职业成长历程，柯逸华认为他的财务之路经历了3次重要的角色转变，从最初记账者(book keeper)，到公司管理层的业务伙伴(business partner)，再到大股东(国际投资银行)派驻项目公司的代言人。这种角色的演变也清晰反映出国内优秀的财务群体正是借助中国改革开放事业的不断纵深化发展而一步一步地拓展他们的职业之路。总结自己的职场经历，柯逸华认为开放的思维、扎实IT应用和财务分析能力，以及国际化视野是帮助财务工作者实现职业转型的有利条件。“经历了30多年的改革开放后，中国公司的财务管理已经摆脱账房先生的传统定位，所以财务人员也应与时俱进。在今天信息化时代的大背景下，增强自身的信息整合和分析能力，并深入到企业运营和管理的细节，才能提炼出有价值的信息和建议帮助公司管理层决策。”柯逸华始终认为企业的CFO更应该扮演“业务伙伴”的角色，积极参与到公司战略决策中去。
（首财）
