■ 本报记者 魏新梅 特约记者 刘伟
对于大理烟草物流工作者来说，创新也来自于平常的点滴积累、和谐的团队、坚定的信念、认真的态度，甚至良好的企业文化也在体现着有效的支撑。他们贴合烟草商业企业发展实际需求，创新“精益贝壳管理模式”并实践于物流管理，在持续探索与推进创新工作中，彰显了大理烟草人“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”的工作作风及精神。
设备维护创新
TPM工作标准显成效
采访对象：卷烟物流配送中心工程信息部主任田仕新
为了不断改善卷烟分拣现场作业环境、提高分拣设备综合效率、确保分拣质量，大理州烟草公司引入了TPM（全员生产维护）管理。
TPM制定阶段：“要做就要做成”
“对TPM不熟悉，没有专业老师的指导，面对陌生的知识、繁重的任务、紧迫的时间要求，一切都要重新学起。”田仕新告诉记者，TPM推进小组成立伊始，凭着一股子韧劲儿，大家自掏腰包购买相关书籍，搜集网络资源，认真学习TPM相关知识；还到车间一线主动参与工作捕捉最真实的情况。
“要做就要做成”，这就是推进小组的工作态度。不断地学习思考、讨论争执，成为了一种习惯，大家自愿放弃周末，“每天太阳升起就上班，一般要到晚上10点才考虑要不要回家还是在办公室休息，尽管很苦很累，但大家加班至深夜吃着泡面也依然满腔热血”。
历经两周时间，小组终于作出了一套立足实际、通俗易懂的TPM标准（包括110份维护指导书、648份维护情况记录表，以及4套检查表单和4份结果分析）。
TPM实施阶段：努力向TNPM迈进
卷烟物流配送中心领导开会讨论，决定领导干部全部下车间带头推进，并为此召开动员大会。会上，马立军副经理做了深入的动员讲话；会后，到达现场的各位领导干部不怕脏、不怕累，拿上抹布、扫帚、螺丝刀、油壶……都全身心地投入到第一次全员生产维护当中。在他们的带动下，一线员工看到了领导班子干好这件事的决心，也纷纷主动投入到了全员生产维护当中，而推进小组也对这项创新工作有了信心。
此外，为了鼓励和激励员工参与到这项工作中，形成全员持续改善的氛围，公司开辟了合理化建议通道，一但提出的建议被采纳，将给予奖励。
在TPM推进过程中，立足设备维护实际，找出规律，制定“四做”规范。以设备综合效率和完全有效生产效率为目标，以全系统预防维修机制为载体，以员工的行为规范化为过程，以全员参与为基础，不断改善推进TPM，让这项工作向更高层次的TNPM（全面规范化生产维护）迈进。
员工评论：“告别加班，我要维护”
田仕新告诉记者，TPM创新工作开展一段时间后，基层员工对这项工作有不少评论——
“设备故障少了，分拣快起来了，看来TPM还是有效果呢。”
“来这上班，整整这些新东西，觉得自己还是有提高呢。”
“搞合理化建议，让我们有话可以说，提出的合理还有奖，设备改善更贴合实际，相信发展会越来越好。”
“告别加班，我要维护。”
“我们有信心、有动力把TPM（全员生产维护）做好、做下去。”
贝壳外壳的纹理，象征着企业成长是一个循序渐进的过程，是一步一步，脚踏实地而来。
现场持续改善
一切工作从实际出发
采访对象：物流中心储配部主任杨雪健
杨雪健表示，现在所开展的持续改进、全员参与，是把员工作为改进工作的主角，充分发挥员工积极性，一切工作都是从实际出发，向有利于效率提高、成本降低、工作负荷减小的目标前进，让企业提高效益，也让员工得到“减少工作时间、降低劳动强度”的“实惠”。每一位员工都在提点子，出主意，这就会将我们原有的很多没有发现的问题暴露出来，解决掉。
“我们的任何一项改进都是持续的，对改进的后续效果也会有人跟进，甚至会继续深化，提出更好的改善。”杨雪健说，由于这些改进举措是员工自己提出来的，结合了工作的实际情况，方便工作、提升工作，所以员工自己比较愿意去做，从“要我做”变为“我要做”，改进也能够得到落实。
“持续改善”使员工“劳逸结合”
物流中心每年春节前是卷烟销售的关键期，这段时间每天的分拣任务量是平时的3-4倍，年年都必须加班加点。而去年通过开展“持续改善”后，今年的节前工作在以下两大方面得到了改进。
一方面，员工通过每日的自主维护，全员改善，按照指定线路巡检设备，执行一套设备维护标准，开展清扫、点检、润滑、紧固四项工作，借助维护可视，将设备维护由事后控制变为事前控制，努力实现零故障、零破损、零浪费、零等待、零事故的目标。
另一方面，员工每天研究优化出库策略及分拣策略，合理设定补货上下限，积极与营销人员进行沟通，按照投放计划及预期订货量，科学合理调整分拣通道，确保分拣速度最大化。利用这些改进举措，单线分拣速度达到了17000条/小时，比额定分拣速度15000条/小时高出2000条/小时。
“学习，改变我的终点”
在杨雪健看来，现场持续改善工作能够取得成绩，缘于员工自身的不断学习与能力提高，以及公司强化班组建设，同时加强绩效考核，实现按劳分配。
虽然基层员工学历水平都不高，但是员工都很善于学习。公司开展了技能岗位培训，每位员工都能胜任多个岗位的工作，整个物流中心呈现出不断学习、持续改进的氛围。
物流中心通过小贝壳班组建设，以班组为单位，将所有员工紧密组织在一起，团结成一个整体。物流中心设部门，部门下设班组，强化了对员工的管理。同时，每季度开展优秀班组评选，在班组之间形成了比学赶超的竞争氛围，充分调动了员工积极性。
员工真正的心声
杨雪健说，“与以前相比，员工对我们开展持续改善后的评价比较高，虽然都是很朴实的话，但我觉得这个是员工真正的心声。”
“现在这个事情，两个人就能干”，这句话是上车装卸工说的。公司通过直接装车设备的改进，将原来卷烟上车要通过笼车中转改为了直接装车，原来需要两个人进行码笼，两个人装车，共计4个人，而现在只要两个人就能完成这个工作，特殊情况下甚至一个人就能完成。两条分拣线相加就可以节约人工4人。
总体来说，员工认为，公司持续改善，效果显著，提高了效率，降低了成本，减少了工作时间和工作负荷，节约了人力。
贝壳内部柔软，象征着员工之间，能互相帮助，有着和谐、良好的企业文化氛围。
精益管理创新
不仅仅是工作方式的创新
采访对象：卷烟物流配送中心储配部员工肖雅
据卷烟物流配送中心储配部员工肖雅透露，在探索精益管理之前，卷烟物流配送中心联合工房内部管理是比较粗放的，员工除了上班就是下班，比较机械，遇到像设备故障问题，就等着维修人员来处理。
从被动接受到干出成效
怎样让员工从被动接受到主动实施？肖雅认为，非常关键的因素就是分管领导、部门负责人走到基层一线队伍中去，在培训和宣传精益改善过程中共同学习，带动形成全员参与、持续改进氛围。
比如，目视化管理，行为标准、检查表单都呈现在看板上，员工会有意识地照着做，哪一块工作因不达标而扣分，看板上均会体现出来，清清楚楚。像设备上的标识，有小箭头、小眼睛、小耳朵，看着很有趣，员工就有好奇的欲望，只要和他讲怎么去用这些标识来维护，维护后有什么好处，员工还是非常愿意接受的。
肖雅透露，“我们曾经做过一个多能工技术能力图，把每一个基层一线员工的技能水平呈现在看板上，有的员工非常擅长设备维修，同时也能处理系统方面的问题。一旦有人请假，工房出现故障就可以通过技术能力图快速找到可以处理的人员。”这不仅是工作方式的创新、合理利用人力资源，也是全员参与的体现。
科技创新助推精益提升
实际运用后，与以前的管理对比，精益管理更显规范和高效。肖雅说，开展精益过程中，公司还利用科技创新助推精益提升。比如，定置定位智能分析系统包含两块电子监控屏，一块是记录现场情况，捕捉违规行为；另一块是滚动播放违规照片。这个系统就在工房里，非常醒目，员工很自然地只走绿色通道。
“一方面，大家觉得我们的管理很有意思，就像刚刚说的电子监控屏，有人在违规区域走，头部周围就会出现红框一直跟着他，直到走上绿色通道才消失。”肖雅说，“另一方面，大家觉得我们的管理很系统，我们拥有完善的标准作业指导书、现场管理手册、资源管理手册、运行管理手册、成本管理制度、服务管理手册、绩效评价标准、安全管理规范，每项工作都有据可行。”
对于未来的精益管理创新工作，肖雅透露，将持续保持员工全员参与，持续改进，用奖励机制鼓励员工小改小革，不断创新。管理层会继续探索合理的管理方法和工具，强化对一线班组长的技能培训，使他们能够向其他员工传达正确、完整的技术或指令，独立思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作效率与效能。
沙滩上不起眼的贝壳，平凡而又简单。但平凡不意味着平庸，平凡中一样会结出璀璨的明珠，象征着大理烟草人“精于内，惠于外”的理念，他们将企业文化内涵内修于心，用实际行动外化于行。积极的为烟农服务，为零售户服务，为地方经济社会发展服务。努力达到全员参与，持续改善的“精于内”，利国惠民，至爱大成的“惠于外”。
