梁宝寺能源公司是山东能源肥矿集团实施战略转移的“支柱企业”，矿井井田面积约95.27平方公里，核定生产能力为300万吨/年。目前，梁宝寺公司二号井即将投产，这不仅标志着该公司‘一矿两井’格局初步形成，更意味着梁宝寺公司即将成为年产量超过400万吨的大型现代化矿井。
今年1月11日，阔别梁宝寺公司4年之久的窦全安又一次踏上了这片熟悉的热土和曾经培育过自己的矿山，并成为这家大型企业的掌舵者。面对不容乐观的煤炭市场、发展中的梁宝寺公司和‘一矿两井’的管理新模式，窦全安也在思考和探索着。近日,记者专程赶往位于济宁嘉祥的梁宝寺公司,专访了该公司董事长、党委书记窦全安。
记者：窦董事长你好，你在梁宝寺公司工作过多年，离开4年之后又回到这里，这期间梁宝寺公司在发展，你作为梁宝寺公司新的掌舵者，你自己对此有何感想？
窦全安：今年1月11日，肥矿集团进行了工作调整，我又回到梁宝寺公司，担任董事长、党委书记、总经理。过去的一年，梁宝寺公司通过全面标准化智慧矿山建设、“5F协同管理法”、严管严控、技术降本、减人提效，企业保持了持续稳定的发展态势，并被评为全国“最美矿山”，已成为了集团公司的名片和窗口。
记者：你来到梁宝寺公司已经一个月的时间，在这期间，你每天奔走穿梭于一、二号井之间，既没有烧“三把火”，也没有砍“三板斧”，我们想知道这是为什么？
窦全安：组织上把企业交给我管理，作为一矿之长，我有责任有义务把企业搞好，让干部员工信服。这就需要在尽职尽责、扎实苦干上下功夫，转变“官本位”思想，不能在其位不谋其政，不能存有私心，更不能别有用心。同时我只有掌握第一手的资料，才能把企业搞好，各项工作才能做到心中有数。
眼下二号井5月份即将投产，前期的验收准备工作必须做好。通过一个月的奔走摸排，确定了二号井重点是提升标准、全面整治，抓好基础的质量标准化建设，要求3月底前完成矿井绿化，4月底前完成工广外墙粉刷，5月底前达到基本标准化验收条件。并从一号井抽调采、掘、机、运、通各个专业的136名精兵强将，充实二号井的生产力量、分担生产压力。
下一步“一矿两井”管理如何融合，如何统筹一二号井管理制度、安全生产、营销管理、人员配置、部门作用、地面建设，理顺管理体制等等，这些都需要第一手的资料，只有这样才能提高一矿两井并行效率。
记者：当前煤炭市场急剧下滑，形势严峻，煤价跌跌不休，销售难，回款难，面对这些问题，你是如何确定今年的工作主基调的？
窦全安：李克强总理曾经指出，应对复杂的市场经济形势。需要智慧和勇气，要用新视角和新思路，正确认识发展大势，坚持稳中有进、稳中有为、稳中提质，把握好、运用好宏观政策，统筹施策，保持经济平稳运行。放在我们身上，就是既不能偏离形势发展，也不能脱离企业实际。客观分析今年现状和今后一个时期，主要存在五大压力：一是安全管控难的压力。二是采场接续紧的压力。三是经营指标重的压力。四是管理要求高的压力。五是管理体制理顺的压力。这些压力既有客观因素和阶段特点的叠加，也有传统观念和现行体制的博弈，这就需要我们进一步解放思想、更新观念，抓住有利条件，敢于创造条件，发挥自身优势，继续开展好责任落实、对标管理、三基建设“三项活动”，深化全面标准化智慧矿山建设，推进“5F协同管理法”岗位实施，严管严控，不断理顺管理体制，以创新的姿态、高效的意识、务实的作风，开创“一矿两井”发展新局面。
记者：思路决定出路，今年的工作基调定下来后，面对挑战和机遇并存的一年，我们梁宝寺公司确定了哪些方面的具体工作目标呢？
窦全安：今年，我们在解放思想、更新观念的基础上，重点抓了5项工作。
一是抓安全管控。俗话说“形势越困难，越要抓安全，抓不好安全就更困难”，我们立足于查大防小，专业定期排查大隐患，班组班班排查小隐患。完善自上而下的隐患排查管理体系和自下而上的隐患督查治理考核体系，形成“人人查隐患、时时抓监督、处处抓整改”隐患治理格局，实现隐患排查治理的“双闭环”。特别是突出防冲、一通三防、防治水、机电运输、顶板管理重点环节的防控治理，进一步明确跟班区队管理人员、班组长、安监员的安全岗位职责，形成有效制衡、合力保安的三支队伍管理机制。安监处安监员重点监察当班动态隐患和员工不安全行为，稽查小分队重点检查三支队伍作用发挥和反面典型。
二是抓管理创新。明确了领导班子分工，层层落实责任，签订目标责任书。深入推进“5F协同管理法”，使每个人做到知标准、懂预算、明标值、控风险、熟考核、会运用。加快“一矿两井”管理体制的融合，根据集团公司定编定员方案，统筹一二号井管理制度、安全生产、营销管理、人员配置、部门作用、地面建设，理顺管理体制，提高一矿两井并行效率。建立人才业绩评价考核机制，完善职务、职称、技能“三通道”晋升制度，使能者上、庸者下。
三是创新商业运作模式，提高经济运行质量。加强安装公司的管理和运作，制定具体的专业化管理实施意见，锻炼安撤队伍，做强做大安装公司，使之走出矿门，实现安全创收创效。抓好维修中心的建设，减少设备维修外委，既提高了维修人员的技术水平，又提高了企业经济效益。深化煤质管理，确保原煤产量、质量的稳定，向产量、质量要效益。深化营销组织。坚持面向采场、面向市场抓营销，合理调整产品结构。
四要狠抓严管严控，杜绝大手大脚过日子。严控成本，将控成本作为提升经济效益的生命工程，深化内部市场化运行，重点从材料、电力、人工、资金等重要成本要素入手，强化成本预算控制，严格成本指标考核，确保原煤综合单位成本在去年基础上下降5％。突出源头降本，建立完善以工程技术人员为主体的降本增效长效机制，积极开展“三新十小”为主要内容的群众性技术创新和小改小革实践活动，实现科技降本。严控资金，加强“四项费用”管理，力争在去年基础上压缩10%。严控人员，坚持减员提效，提升人均效率，机关工作人员全部竞聘上岗，实行末尾淘汰制度，实现小机关，大作为。大力推进自动化建设，实行固定岗位“承包”，以实际工作和工效指标倒逼用人指标，避免因人设岗。
五是继续巩固好党的群众路线教育时间活动成果。狠抓了两堂一舍的管理，从一号井后勤部抽出了部分员工到二号井为大家改善食堂伙食，保证大家吃好穿暖干工作，解决后顾之忧。针对通过调查问卷整理归纳出的30余条亟需解决的问题，明确专人盯上靠上抓整改落实，哪怕一天办一件好事，也是责任落实的体现。 （魏俊泉 霍媛媛）
