■ 和君咨询合伙人 王胤凯/文
2011年，中国500强企业的整体规模进一步扩大，营业收入总额和利润总额分别达到36.31万亿元和2.08万亿元，较上年增长了31.6%和38.67%；入选500强的门槛再度提高，从去年最低的110.8亿元上升到141.99亿元，10年门槛抬高7倍。
中国企业"千亿俱乐部"成员扩容至80家。其中，2011中国企业500强中规模最大的企业中国石油化工集团公司的营业收入达到了19690.42亿元，已经接近2万亿元大关；中国石油天然气集团公司和国家电网公司的营业收入也都超过了1.5万亿元。
龙年开启海外并购3.0时代---2012年一季度跨国并购交易数量39起，披露金额的28起并购案例交易总额为122.40亿美元。柳工并购东欧最大的波兰工程机械企业HSW的工程机械事业部，山东重工获得全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团75%的控股权，国家电网、长江三峡集团入股葡萄牙电力……
综上我们可以看出，随着经济全球化的深入，集团化企业成为中国现代企业发展的主要趋势，未来中国的跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司必将越来越多，这一趋势必是势不可挡的！
集团化运作的本质是依靠整体的战略统筹和高效管控，来构筑放大各种集团化优势和效应，集团管控也是近年来很流行的一个说法。但人们在说集团管控的时候，往往是背后隐含着不同的认知与概念。由于认知与概念不一致，所以很难在相关的问题上完成有效的沟通。
那么何谓集团管控？
管理：直接的、插手的、干预的。
治理：法理上基于三权分立设计形成的保护出资人利益的一套制度。
控制：通过制度和权力的设计来间接影响对象的过程；通过体系、结构设计，掌握规则制定权。
管控：管控是基于控制的管理，对于控制进行补偿和休正的宏观管理。
笔者认为，集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导，以促进母合效应和内部协同效应发挥为目标，通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式，实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。
在这里，我大致说一下四种基本的集团 管控：
显性集团管控：集团总部对子孙公司的管控。
隐性集团管控：总部对分公司，办事处等模拟法人的管控。
超边界集团管控：供应链主对成员管控。
泛集团管控：联盟或协约组织对成员管控。
但是，按照这一定义与逻辑去思考将会发现，我们对集团管控体系的认知与理解，可能存在偏差与误区由于对管控理解存在偏差，很多企业在管控体系构建和运作过程中乱象丛生、错误频出：
1、行政主导下整合以及总部控制力不足，导致整合预期迟迟难以实现。
2、诸侯强中央弱，子各守一方，集而不团、团而不强、母合效应无从谈起。
3、先母后子,长子代父,爷俩变哥俩。
4、子公司内部人控制，将在外军命有所不授。
5、跨行业,跨地域无力管控。
6、母公司管控无方,一管就死,一放就乱。
7、对运作理解僵化,法理问题无力应对。
8、屁股决定脑袋，外派人员本级利益最大化。
9、总部控股化,服务化,空心化，总部文职化。
10、跨层次兼任,母公司综合部门被架空。
11、事中控制多,事前事后控制少，子公司怨声载道。
12、财务漏洞大,价值损耗多；业绩管理弱,效益提升现瓶颈。
13、合资企业、参股企业持股权不等于控制权。
……
当前，常有把管控体系简单划分为财务管控、战略管控和操作管控等三种模式的做法。需要注意的是，所谓的“三分法”或“四分法”，实质上只是一个简单的分类原则，而财务管控、战略管控和操作管控这三种模式只是三种母合风格，这三种母合风格大体上指出是“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”等三种集分权的极端的典型状态。
在现实当中，集团公司和旗下分子公司的业务运作与经营管理均是动态的，这种动态决定了母子公司的集分权状态是无级变数的。因此，简单的管控模式划分无法回答对分子公司怎么管？怎么控？怎么发挥集团优势等问题，也自然无法代替集团管控体系的设计。
早在上世纪80年代，集团管理的大师级巨匠古尔德在《战略与风格》中就特别研究和强调母公司如何用不同的母合风格(财务型，战略型，操作型)来管理子公司。但必须注意的是，古尔德强调的很清楚，母合风格绝不是模式，它只是基本原则，必须在基本原则基础上进行深入的分析才能指导集团的运作。
那么，是否在模式划分的基础上，结合组织架构改造、分权界面划分，流程整合优化，乃至业绩考核等做法，就可以构筑一个有效的管控体系，来有效解决集团公司在集团化、规模化发展运作过程中所面临的问题与挑战呢？
答案是否定的！因为，集团管控的根本目的在于解决企业集团的跨层级组织运作问题，其重点在于构筑和放大集团优势与母合效应。如果仅用组织架构化、管理制度化、制度流程化的职能公司式管理方式来管理集团公司，忽略旗下参控股子公司为独立法人单位，法理上享有经营自主权的客观现实；忽略子公司在集团中的战略定位，母子公司匹配方式、子公司战略协同等问题的整体思考；忽略投资组合、产业组合、内部交易等问题的整体设计，将无法在集团战略和各个子公司的管理体系之间拉通和贯穿，更无法构筑和放大集团优势和母合效应。更何况，集团经营运作过程中本来就有很多单一职能制公司不会涉及、无法企及的管理难题。
在管理企业集团的路上，针对集团管控之难，集团公司的领导者们，正深入思考研究着如何依托管控体系，实施高效整合，放大集团优势，降低试错成本，提升整体效率，支撑安全扩张。那么企业在构建和运作的过程中需要有几点注意，我在这里为集团管控体系构建的实施提几条建议，仅供参考：
1、集团管控是高消耗和抹杀子公司个性的，但同时又创造整体效益的，而适合的管控体系是两个方向的综合。
2、管理是需要成本的，管控复杂问题简单化是集团管控体系构建、运作过程中，需要重点思考和关注的问题之一。
3、管控无定式，没有对错之分，只有高下之别，需要在解决方案的可行性与先进性之间寻求平衡。
4、集团管控实际是一次组织变革与母子博弈，一把手的坚定信念与大力推动必不可少。
5、共识才能合力，通过群策群力，为方案的科学性、操作性提供保障，更为管控体系和组织变革奠定思想基础。
综上为个人拙见，内容涉及的范围非常繁杂，很多东西也难以展开细剖，如有兴趣，欢迎大家一起进行交流与探讨。
