今年以来，国网吉林供电公司紧紧围绕以“六统一、五集中”为核心的财务集约化管理，稳步推进管理体制和经营机制创新，走出了多点对焦，深化财务集约化管理的新路子。
整合资源 实现财务管理高效化
该公司以整合管理资源为抓手，全面深化财务集约化管理，大力推进财务工作机制、手段创新，有效宣贯集约化经营战略目标。通过压缩管理层级、归并会计主体，实现基层单位成本、电费业务全部上移，完成职责界面和岗位职责划分，顺利过渡，并实现财务业务本部一级核算与管理，实现财务管理高效化。
该公司立足全部直供直管体制优势，取消供电分公司层级会计核算主体，实现了全公司财务核算一本账和财务管理的扁平化。按照扁平化管理模式，该公司将经济业务集中至本部，调整了工作职责和业务流程，利用SAP系统权限调整了本部、部室（中心）及基层单位操作人员的工作职责；调整与横向职能和业务部门的关系，使新老管理模式顺利对接。建立了包括会计核算、成本管理、预算管理、资产管理等12大类业务流程在内，详细规范业务流转各环节的工作标准和时限要求。扁平化组织结构的建立，为该公司资金集中管理、资本集中运作、会计集中核算、预算集约调控打下良好基础，为建立以财务、审计、监察为主体的监督体系创造了条件，大大加强了经营控制与执行能力。
科学调控 实现企业价值最大化
国网吉林供电公司坚持勤俭办企、努力降本增效，提升企业整体效益，促进企业全面、协调、科学、可持续发展。在新的财务管理系统架构下，SAP财务管理模块层级缩减，他们充分发挥管理会计的调控功能，实现对资金的精益管控。财务部根据对预算预测和效益分析的实际情况进行调控，有效管控经济活动，掌握经营走势，提升科学化、精益化管理水平。
以预算管理为龙头，加强成本指标预测，充分挖掘企业效益提升空间。该公司以资金平衡会等形式，召集各部门、各单位反复对预算编制工作进行研讨，对成本支出情况进行客观分析，正确把握电网建设与企业效益的辩证关系，注重投入产出效益分析，重点向大修技改电网建设倾斜，保证企业的正常生产运行和可持续发展。严格按照“量入为出，合理预算”的刚性原则，对成本费用指标进一步细化、量化，不断完善成本指标管理体系。
以“三节约”为引领，降低企业管理成本。该公司将“多供一度电、少损一度电、节约一度电”的理念渗透到企业管理的每个环节，重点加强对办公费、差旅费、会议费及车辆使用费用的支出审核。严格控制会议规格和规模，尽量减少参加会议人员，能不开的会坚决不开，可以合并召开的会议合并召开。
管理集约 财务清查见实效
国网吉林供电公司通过精益化管理，实现内控有序、管控有力的集约化管理阶段性目标。积极推进一体化信息平台建设，采用SAP/R3为主体的ERP系统，并通过SAP/R3中PM、PS、MM等各模块的集成和有效运作，构建集约化管理平台，实现财务各项业务间的横向集成、纵向集约，为财务资产清查搭建了平台。
（闫卫杰）
